Berichte pyramidal strukturieren: Management Reports emp ... / 3.2.3 Schluss mit der Senderorientierung – die Denkweise des Publikums aktiv ansprechen

Analysestrukturen des Bericht­systems passen nicht zu den Denkstrukturen des Empfängers

Die meisten Controlling-Berichte stellen Ergebnisse in den analysierten Strukturen dar. Wie eingangs erwähnt, sind Gliederungen nach Divisionen, Regionen, Produkten oder Prozessschritten ebenso beliebt wie die Orientierung an Kalkulationsformeln – wie den Aufwandsarten des HGB. Leider entsprechen diese Strukturen häufig nicht der Denkweise des Publikums.

Für den Empfänger relevante Gliederungen erkennen

Gedankliches Hineinversetzen in den Empfänger macht das Problem greifbar. Eine Geschäftsführung interessiert sich nur vordergründig für die Entwicklung in den einzelnen Divisionen oder Regionen. Hintergründig brennt ihr nur die Frage unter den Nägeln: Wo läuft es gut und wo läuft es schlecht? oder handlungsorientierter: Wo und wie müssen wir eingreifen? Neben diesen vereinfachten Beispielen lassen sich im Einzelfall deutlich konkretere Denkmuster feststellen. So denkt das Publikum beim Projekt-ontrolling vermutlich weniger in klassischen Projektschritten als vielmehr in Projektzielen – etwa: Wie kommen wir bei unseren einzelnen Projektzielen voran?

In eigenen Denkmustern erkennen, in denen des Publikums kommunizieren

Will der Controller wirklich empfängerorientiert berichten, dann schafft er sich einen gedanklichen Redaktionsschluss. Er interpretiert sein Basismaterial in allen verfügbaren Betrachtungsperspektiven. Anstatt diese aber auch so zu kommunizieren, überträgt er seine Erkenntnisse anschließend in die Denkmuster des Empfängers. Seine Kommunikationsstruktur weicht von der Analysestruktur grundlegend ab.

Auch wiederkehrende Berichte haben unterschiedliche Kommunikationsstrukturen: Gibt es in einem Monat fünf kritische Entwicklungen und im Folgemonat nur eine, dann hat der eine Bericht fünf Botschaften mit entsprechenden Details und der andere nur eine. Auch die Untermauerung der Botschaften erfordert spezifische Darstellungen. Hierfür steht dem Controller das komplette Spektrum von Wirtschaftsgrafiken, konzeptionellen Grafiken, Textbildern oder reinen Texten zur Verfügung.

Mit Empfehlungen statt ­Informationen zum Berater des Managements werden

Am besten gibt der Controller stets konkrete Handlungsaufforderungen, die sich schlüssig nachvollziehen lassen. Er formuliert Empfehlungen, wer was tun sollte. Sollte eine Empfehlung nicht unmittelbar einleuchten, untermauert er sie mit einer pyramidalen Kette. In die Formulierung der beiden Prämissen fließen dabei die Informationen ein, die ihn zu der Empfehlung gebracht haben. Der Controller hat sich vom Dateninterpreten zum Berater des Managements gewandelt.