Business Cases: Aufbau und Dokumentation überzeugender E ... / 4 Strategischen Projektüberblick geben

4.1 Gründe und Ausgangslage

Reason why

Beim Einstieg in den strategischen Projektüberblick werden die Chancen des Vorhabens einerseits oder die Probleme und Notwendigkeiten des Vorhabens andererseits von zwei Seiten betrachtet. Es sind die Umstände und Gründe zu benennen, die zum vorliegenden Projektvorschlag führen. In manchen Unternehmenskulturen kennt man keine Probleme oder Defizite. In diesen Fällen sind "Herausforderungen" und Ansätze zum "Erschließen von Potenzialen" herauszuarbeiten.

Abb. 2: Ausgangslage des Vorhabens von zwei Seiten betrachten

Wenn der mit dem Auftraggeber abgestimmte zeitliche Rahmen eine ausführlichere Darstellung zulässt, sollten die Chancen, Defizite und Probleme – oder ggf. die Herausforderungen – des gegenwärtigen Zustands ausführlich beschrieben werden. Nennen Sie auch die Schwierigkeiten und negativen Folgen, die durch den momentanen Zustand maßgeblich (mit)verursacht werden.

Abb. 3: Die Defizite und Chancen der Ausgangslage ausführlich beschreiben

Unterlassungsalternative

Beschreiben Sie auch das Szenario "Tee trinken" – also was passiert, wenn beim gegenwärtigen Zustand nichts getan wird. Stellen Sie die negativen Folgen des "Nichtstuns" in der Zukunft dar. So kann beim Entscheider Leidensdruck erzeugt werden.

Abb. 4: Die negativen Folgen des "Nichtstuns" in der Zukunft darstellen

4.2 Auftrag und Projektziele

Das vorrangige Ziel einer Entscheidungsvorlage ist es:

• die Aufgabenstellung und
• das damit verbundene Problem oder die damit verbundene Chance des Entscheiders

möglichst wirksam und effizient zu lösen.

Das bedeutet speziell:

• Sie müssen die Ziele und den Arbeitsauftrag herausarbeiten.
• Sie sollten versuchen, den Auftraggeber im Vorfeld strategisch zu beraten.
• Nur wenn der Auftrag und die Ziele des Entscheiders und die Aufgaben klar definiert sind, kann die Vorlage auch erfolgreich umgesetzt werden.

Dabei ist der Auftrag mit den verbundenen Zielen so konkret und präzise wie möglich zu definieren:

• Endverhalten/-zustand: Die Zielzustände sollten beschrieben werden, als ob das Ziel schon erreicht wäre. Dabei konzentriert man sich idealerweise auf beobachtbares Verhalten und nutzt eine positive Sprache. Die zu erreichenden Ziele sollten S.M.A.R.T.^[1] formuliert werden.
• Rahmenbedingungen: Eckdaten wie Abgabetermine, Ressourcenverfügbarkeit, Qualitätsanforderungen, Umfang des Konzepts, zu nutzende Medien, weitere technologische Rahmenbedingungen sind zu konkretisieren.
• Maßstäbe: Die Erfolgs-, Entscheidungs- oder Auswahlkriterien müssen sowohl verbal als auch als konkrete Kennzahl definiert sein.

Schon bei der Auftrags- und Zielklärung ist zu berücksichtigen, dass die kurz- und mittelfristigen Projektziele einen Beitrag zur Erreichung der mittel- bis langfristigen Unternehmens- und Geschäftsbereichsziele leisten müssen.^[2]

Abb. 5: Projektziele mit den strategischen Zielen des Unternehmens oder des Geschäftsbereichs verknüpfen.

Grafische Darstellung anstreben

Der Ersteller des Business Case sollte den mit der Entscheidungsvorlage angestrebten Endzustand auch grafisch darstellen. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Das vermittelt beim Entscheider ein Verständnis für den Umfang und die Auswirkungen des geplanten Vorhabens. Die später in der Vorlage ausgearbeiteten Alternativen und Optionen sind grafisch umzusetzen z. B. als:

• Geschäftsmodelle oder Marktkennziffern bei Markt-Cases,
• Prozesse, Systeme oder Strukturen bei Infrastrukturvorhaben.

Abb. 6: Zielzustände bzw. Problemlösungen sind ganzheitlich auch grafisch zu beschreiben.

[1] Das Akronym S.M.A.R.T. steht typischerweise für die Eigenschaften "Specific", "Measurable, Attainable", "Relevant", "Time-bound".

[2] vgl. Brugger 2005; S. 51.

4.3 Strategische Zielorientierung

Die strategische Zielorientierung muss die Entscheidungskriterien für oder gegen das dem Business Case zugrunde liegende Projekt liefern. Die Entscheidungskriterien sind das Herzstück der Entscheidungsvorlage: An ihnen wird die Zustimmung oder Ablehnung festgemacht.^[1]

Entscheidungskriterien

Bei einem Business Case haben sich die schon oben erwähnten Standardentscheidungskriterien durchgesetzt:

• Zuerst muss der Strategic Fit – z. B. Projektvorschlag erhöht die Wettbewerbsfähigkeit – geklärt werden.
• Wenn die Antwort darauf positiv ist, kommen fachspezifische Kriterien wie Rentabilität und finanzielles Risiko bzw. Amortisation zum Tragen.

Abb. 7: Den Strategic Fit verbal belegen

Es sind wenige und möglichst konkrete Kriterien zu verwenden:

• Eine Argumentation, die mit zu vielen Kriterien jongliert, fällt auseinander.
• Die wirkungsvollsten Kriterien sind die meist weit gefassten – eben strategischen. Das gilt aber nur bis zu einem bestimmten Punkt; wenn sie zu weit gefasst sind, liefern sie keine nützliche Information mehr.
• Die Kunst ist, das richtige Abstraktionsniveau zu finden.

Gründe für die Wahl der Entscheidungskriterien erschließen sich jeweils individuell aus der Ausgangslage:

• Sie müssen dem Entscheider klar vermittelt werden.
• Sie müssen sorgfältig ausgewählt sein, um für die spezifisch anstehende Entscheidung relevant zu sein.
• Um eine Entscheidung wirklich herleiten zu...