Business Development: Entwicklung neuer Geschäftsfelder / 3.1 Die Idee der Entflechtung

Es gibt 3 grundsätzlich verschiedene Geschäftsarten …

Jedes Unternehmen beschäftigt sich mit 3 Arten von unternehmerischen Aufgaben: der Gestaltung von Kundenbeziehungen, der Innovation von Produkten sowie dem Management der betrieblichen Prozesse und Infrastruktur.^[1] Diese 3 zentralen Aufgaben erfordern jedoch grundsätzlich unterschiedliche Herangehensweisen und funktionieren nach unterschiedlichen Erfolgsfaktoren.

… mit ganz unterschiedlichen Erfolgsfaktoren

Der Aufbau von Kundenbeziehungen ist langwierig und kostspielig und erfordert Verbundvorteile. Demgegenüber ist der Hauptfaktor für Produktinnovation Schnelligkeit, was einem langwierigen Management von Kundenbeziehungen und unternehmensinternen Schnittstellen widerspricht. Das fixkostenbelastete Infrastrukturmanagement wiederum verlangt nach Mengenvorteilen, nicht nach Geschwindigkeit und Verbund.

Auch ist das Produktinnovationsmanagement eher mitarbeiterfokussiert und basiert auf Kreativität und Wissen. Beim Infrastrukturmanagement sind dieser Freiraum und diese Entfaltungsmöglichkeiten eher störend, denn hier stehen Effizienz und Kostenoptimierung im Vordergrund. Und schließlich beschäftigen sich beide Bereiche eher mit sich selbst, während das Kundenbeziehungsmanagement die Kunden und ihre Bedürfnisse im Blick hat.

Geschäftsarten und Erfolgsfaktoren im Überblick

Diese Dreiteilung erklärt viele der Kulturkonflikte, die es in Unternehmen gibt: Produktentwicklung versus Marketing, Vertrieb versus Produktion und alle gegen die Prozessoptimierer. Diese Konflikte führen zu hohen Transaktionskosten. Abb. 2 gibt einen Überblick über die Unterschiedlichkeit der 3 unternehmerischen Aufgabengebiete.

	Produktinnovation	Kundenbeziehung	Infrastrukturmanagement
Wirtschaft	Früher Markteintritt ermöglicht das Fordern von Spitzenpreisen und den Erwerb großer Marktanteile; Geschwindigkeit ist der Schlüssel.	Die hohen Kosten der Kundenakquise machen eine hohe Kundenausschöpfung erforderlich; Verbundvorteile sind der Schlüssel.	Hohe Fixkosten fordern große Mengeneinheiten, um geringe Stückkosten zu erlangen; Mengenvorteile sind der Schlüssel.
Kultur	Kampf um Talent; niedrige Eintrittsbarrieren; viele kleine Mitspieler florieren.	Kampf um Reichweite; rasche Konsolidation; einige wenige große Mitspieler dominieren.	Kampf um Größe; ­rasche Konsolidation; einige wenige große Mitspieler dominieren.
Wettbewerb	Mitarbeiterzentriert; die wenigen großen Stars werden verhätschelt.	Hochgradig dienstleistungsorientiert; der Kunden steht an erster Stelle.	Kostenfokussiert; Schwerpunkt auf Standardisierung, Vorhersagbarkeit und Effizienz.

Abb. 2: Die 3 grundlegenden unternehmerischen Aufgaben^[2]

Der Kostendruck hat in einigen Branchen dazu geführt, dass sich Unternehmen entlang dieser 3-Teilung aufspalten. Die entflochtenen Unternehmen sind in ihrem jeweiligen Metier fokussierter und müssen intern weniger Zielkonflikte aushandeln. Sie sparen Transaktionskosten und überlassen die Aushandlungsprozesse dem Markt. Controller müssen sich insbesondere die Frage stellen, welcher Art von Unternehmen sie eigentlich angehören. Daraus kann und sollte ein intensiver Dialog über die Kultur und das Selbstverständnis des Unternehmens entstehen, an dessen Ende eine klare Entscheidung für und gegen bestimmte Funktionsbereiche stehen kann.

Praxis-Beispiel

Entflechtung in der Telekommunikationsbranche

Aus den staatlichen Telefongesellschaften von früher sind heute Telekomanbieter geworden, die ihren Kunden "nur noch" die reine Kommunikationsdienstleistung anbieten – Kundenbeziehungsmanagement. Für die Produkte und Inhalte arbeiten sie mit kleineren, dynamischeren und kreativeren Firmen zusammen, die einen konstanten Strom an neuen Technologien, an Dienstleistungen und an Mediencontent sicherstellen. Und die Infrastruktur haben sie an große Netzwerkausrüster und Netzbetreiber wie Nokia Networks, Ericsson und Huawei ausgelagert, die konsequent kostenfokussiert arbeiten.

Vorsicht vor möglichen Verschiebungen der Marktmacht

Erfolgsentscheidend ist allerdings die Frage, wie ein Unternehmen trotz Entflechtung die gesamte Wertkette immer noch kontrollieren und damit seine auskömmliche Marge sichern kann. Die Autohersteller schaffen das: Sie haben größere Gewinnmargen als ihre Zulieferer. Anders im viel weniger nach dem Gesetz der Masse funktionierenden Flugzeugbau: Mit der Know-how-Verlagerung in frühere Stufen der Wertkette wachsen die technologische Abhängigkeit und damit die Lieferantenpreise.

[1] Vgl. Hagel/Singer, Harvard Business Review 1999.

[2] Hagel/Singer 1999.