Business Development: Entwicklung neuer Geschäftsfelder / 3.3 Das offene Unternehmen

Wissen ist immer weniger exklusiv

Die Idee des offenen Unternehmens ist die vielleicht revolutionärste der hier dargestellten Innovationsideen. Es geht um nicht weniger als um die Öffnung des für viele Unternehmen Allerheiligsten, des Innovations-Know-hows, für externe Partner. Denn in einer Welt des Wissensüberflusses wäre es 1. zu teuer und 2. ist es unmöglich, das gesamte relevante Wissen zu einem Problemfeld exklusiv nutzen zu können. Abb. 4 vergleicht die grundlegenden Glaubenssätze einer geschlossenen und einer offenen Innovationskultur.

Geschlossene Innovation	Offene Innovation
Die klugen Köpfe arbeiten für uns.	Wir müssen mit den klugen Köpfen sowohl innerhalb als auch außerhalb unseres Unternehmens zusammenarbeiten.
Wir selbst müssen gewinnbringende Innovationen entdecken und vermarkten.	Externe F+E ist eine unerschöpfliche Quelle für Innovationen. Interne F+E kann daraus Wertschöpfung generieren.
Wenn wir einen Großteil der besten Forschung in einer Branche machen und den Großteil der besten Ideen schaffen, sind wir die Gewinner.	Wir können auch von externer Forschung profitieren. Wenn wir den bestmöglichen Gebrauch von internen als auch von externen Ideen machen, sind wir die Gewinner.
Wir sollten unseren Innovationsprozess kontrollieren, damit unsere Wettbewerber nicht von unseren Ideen profitieren.	Wir sollten davon profitieren, dass andere unsere Innovationen nutzen und wir sollten das geistige Eigentum anderer kaufen, wann immer es unseren eigenen Interessen dient.

Abb. 4: Vergleich der offenen mit der geschlossenen Innovationskultur^[1]

Henry Chesbrough, der den Begriff des Open Business Models^[2] prägte, beschreibt 2 Arten von Know-how-Transfer: von außen nach innen und von innen nach außen.

Praxis-Beispiel

Offene Unternehmen

Von außen nach innen

Procter + Gamble beispielsweise nutzt externes Wissen auf 3 Arten:

1. durch Beziehungen zu Forschern an Universitäten und in anderen Unternehmen, um die Außenwelt systematisch nach Innovationsideen abzusuchen,
2. durch das Ausloben von Honoraren für fachkundige Problemlösungen auf speziellen Internetplattformen sowie
3. durch einen systematischen Kontakt zu Ruheständlern, die an der Weitergabe ihrer Ideen interessiert sind.

Procter + Gamble zahlt für gute Ideen, die das Unternehmen dann intern zu neuen Wertangeboten umsetzt: Wissenstransfer von außen nach innen.

Von innen nach außen

GlaxoSmithKline dagegen betreibt einen Patente-Pool (von innen nach außen), in dem es eigenes, aber ungenutztes Know-how zur Verfügung stellt. Externe sollen dieses Wissen nutzen und vermarkten, damit Medikamente in ärmeren Ländern auch für nicht so häufige Krankheiten entwickelt werden. Unternehmen lizenzieren ihr brachliegendes Wissen gegen eine Lizenzgebühr und steigern so ihren Umsatz.

Controller müssen sorgfältig beobachten

Wenn Controller erkennen, dass entweder die eigene Forschungsabteilung zu teuer wird, dass erfolgskritisches Know-how nur am externen Markt zur Verfügung steht oder dass durch brachliegendes Wissen Umsatzmöglichkeiten verloren gehen, sollten sie entsprechende Veränderungen vorschlagen. Wie bereits beim Four Actions Framework in Kapitel 3.2 sind hier kreative Qualitäten und Durchsetzungskraft gefordert.

[1] In Anlehnung an Chesbrough, 2003, und Wikipedia, 2009, in Osterwalder/Pigneur, S. 115.

[2] Chesbrough, 2006.