Controlling: Aufgaben, Funktionen, Ziele / 4 Strategisches Controlling und strategische Unternehmensführung

4.1 Definition

Das strategische Controlling umfasst die langfristige Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensprozesse, der Ausrichtung auf Zielgruppen, Märkte und Geschäftsmodelle. Im strategischen Controlling wird überwiegend mit qualitativen Methoden gearbeitet. Man orientiert sich im Gegensatz zum Erfolgs- und Liquiditätscontrolling an Kenngrößen, die mit der langfristigen Orientierung korrespondieren und häufig nicht eindeutig quantitativ messbar sind. Daher werden im strategischen Controlling häufiger grafische Darstellungen verwendet, wie z. B. bei der Portfolio-Analyse (s. Beispiel). Die Strategie eines Unternehmens und damit auch das strategische Controlling sind zwar auch am Unternehmensleitbild und damit an den Normen des Unternehmens und der (ethischen) Unternehmenskultur ausgerichtet; für die Steuerung dieser Normen und Werte ist aber das sog. normative Controlling zuständig.

4.2 Ziele

Das oberste Ziel der strategischen Unternehmensführung ist die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens. Dazu muss langfristig und vorausschauend geplant werden und es müssen zu erwartende zukünftige Entwicklungen des das Unternehmen beeinflussenden Umfelds einbezogen werden. Die strategische Unternehmensführung muss sich auch mit Fragen auseinander setzen, die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens betreffen, wie das Image des Unternehmens, Möglichkeiten für Produktinnovationen, Bildung von Marken und ggf. auch die Frage, ob zukünftig Unternehmensteile verkauft oder ausgegliedert werden sollen bzw. ob Fusionen sinnvoll sein könnten.

Zur strategischen Zielsetzung gehören daher u. U. auch Vorgaben, die möglicherweise kurzfristig zu einem "Verlust" führen, die aber unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten sinnvoll oder sogar notwendig sein können. So führt eine größere Investition zwar kurzfristig sowohl zu einer Belastung der Liquidität als auch möglicherweise zu einem mittelfristigen Ergebnisrückgang. Langfristig können diese negativen Effekte aber wieder ausgeglichen werden. Möglicherweise könnte das Unternehmen ohne diese Investition sogar seine Wettbewerbsfähigkeit verlieren, was wiederum die Existenz des Unternehmens gefährden würde.

4.3 Aufgaben

Aufgabe des strategischen Controllings ist es, Transparenz für Entscheidungssituationen zu schaffen, die Existenzsicherung des Unternehmens betreffen. Dazu gehört, die übergeordnete Strategie des Unternehmens in konkrete Ziele und Maßnahmen umzusetzen und Kenngrößen zu finden, mit deren Hilfe der jeweilige Zielerreichungsgrad gemessen werden kann. Bei der weiteren Umsetzung in konkrete Maßnahmen ist eine Operationalisieren notwendig, damit die weitergehende Überprüfung der Zielerreichung auch auf operativer Ebene (operatives Controlling) möglich ist. Ein Instrument, das bei der Verknüpfung der strategischen mit den operativen Zielen äußerst hilfreich ist, ist die sog. Balanced Scorecard.

4.4 Kennzahlen für strategisches Controlling

Die langfristigen Erfolgsfaktoren, auf denen im strategischen Controlling der Hauptfokus liegt, sind häufig nur schwer oder gar nicht quantitativ messbar. Daher bedient man sich im strategischen Controlling häufig grafischer Methoden oder findet solche quantitativen Kenngrößen, die das zu Messende zumindest möglichst gut umschreiben. So verwendet man z. B. zur Messung der Kundenzufriedenheit Größen wie die Wiederkaufrate oder den Net Promoter Score (Netto-Weiterempfehlungsrate) und zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit Größen wie die Fluktuationsrate. Bei der SWOT-Analyse hingegen werden schlicht Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken verbal in einer 4-Felder-Matrix gegenübergestellt, ganz ohne Zahlen anführen zu müssen.

4.5 Instrumente

Es gibt eine Vielzahl von strategischen Controllinginstrumenten, die in ähnlicher Form auch im Marketing Verwendung finden. Einige davon sind im Folgenden aufgelistet und werden zum Teil bei den Controllinginstrumenten näher erläutert.

• Stärken-Schwächen-Analyse
• SWOT-Analyse
• Portfolio-Analyse (BCG-Matrix)
• Produkt-Lebenszyklus-Analyse
• Gap-Analyse
• 5 Forces von Porter
• Szenario-Trichter
• Sensitivitäts-Analyse
• Target Costing
• Balanced Scorecard

4.6 Beispiel der Portfolio-Analyse

Die klassische Portfolio-Analyse ist eine 4-Felder-Matrix

Im 1. Quadranten befinden sich Geschäftsfelder, die auf einem Markt mit hohem Marktwachstum angeboten werden und mit denen bereits ein hoher relativer Marktanteil im Vergleich zur Konkurrenz erreicht wird: die Stars. Im 2. Quadranten befinden sich Geschäftsfelder, deren Markt ebenso stark wächst, die aber (noch) einen geringen relativen Marktanteil aufweisen. Da noch nicht klar ist, wohin sich diese Geschäftsfelder entwickeln werden, zählt man sie zu den sog. Question Marks, die sich sowohl zu Stars entwickeln können, als auch zu den so genannten Poor Dogs, die sich im 3. Quadranten befinden, der einen niedrigen relativen Marktanteil und ein niedriges Marktwachstum aufweist. Der 4. Quadrant enthält Geschäftsfelder, die als Cash Cows bezeichnet werden; das sind Geschäftsfelder, die immer noch einen hohen relativen Marktanteil aufweisen, bei denen das Marktwachstum aber stark rückläufig ist. Ein erfolgreicher ...