Controlling: Aufgaben, Funktionen, Ziele / 5.3 Methoden und Techniken für das operative Controlling

Break-Even-Analyse: Ein zentrales Instrument im operativen Controlling stellt die Break-Even-Analyse dar. Mithilfe der Formel für den Break-Even-Umsatz kann man sehr leicht überschlägig abschätzen, wie viel Umsatz man verlieren darf, bevor man Verlust macht bzw. wie viel Mehrumsatz man erreichen muss, um in die Gewinnzone zu kommen. Das ist nicht nur für Existenzgründer höchst interessant, sondern auch als Grundlage für Entscheidungen über eine Erweiterung des Geschäftsbetriebs. Auch als Grundlage für Preisverhandlungen mit Lieferanten kann die Break-Even-Analyse entscheidende Hinweise geben, und das nicht nur im Sinne von "Null-Gewinn". Es lässt sich auch sehr einfach ein Mindestgewinn in die Berechnungsformel einsetzen. Dazu benötigt man lediglich 2 Informationen, nämlich die, wie hoch die relevanten Fixkosten sind, die mit dem zu bestimmenden Mindestumsatz abgedeckt werden müssen und die, wie hoch der Anteil der variablen Kosten am Umsatz ist. Die Formel für den Break-Even-Umsatz lautet dann: fixe Kosten / (1 – variabler Kostenanteil) oder: fixe Kosten / Deckungsgrad bzw. bei einem Mindestgewinn: (fixe Kosten + Mindestgewinn) / Deckungsgrad. (s. auch Beispiel operatives Controlling)

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung: Will man herausfinden, welches Produkt/welche Dienstleistung lukrativer ist als ein anderes, kommt man um die Deckungsbeitragsrechnung nicht herum. Vollkostenrechnungen, die alle Kosten einzelnen Produkten zurechnen, gleichgültig, ob dies verursachungsgerecht erfolgt oder nicht, führen hier schnell zu Fehlinterpretationen. Dabei genügt es nicht, nur zwischen variablen und fixen Kosten zu unterscheiden, um herauszufinden, welche Kosten sich verändern, wenn sich die Absatzmenge verändert (das führt nur zur einstufigen Deckungsbeitragsrechnung – direct costing), sondern man muss auch unterscheiden, welcher Teil der fixen Kosten von dem jeweiligen Produkt/der Dienstleistung direkt verursacht wird und somit auch wegfällt (wenn auch erst mittel- bis langfristig), wenn man das Produkt/die Dienstleistung nicht mehr anbietet.

Dazu bildet man i. d. R. einen Deckungsbeitrag 1 nach Abzug der variablen Kosten vom Umsatz. Der Deckungsbeitrag 2 folgt dann nach Abzug der produktfixen Kosten. Weitere Stufen können sich dadurch ergeben, dass es Aggregationen von Produkten zu Produktgruppen bzw. von Produktgruppen zu Bereichen usw. gibt, die es erlauben, weitere fixe Kosten aus dem Fixkostenblock herauszulösen, die sich zwar nicht mehr den einzelnen Produkten, aber eben Produktgruppen oder Bereichen verursachungsgerecht zuordnen lassen (Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung von Agthe und Mellerowicz). In der Praxis wird die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung in sehr individueller Weise an die jeweils spezifischen Bedingungen angepasst, so dass man davon ausgehen muss, dass in jedem Unternehmen die Definition der Deckungsbeiträge 1, 2, 3 etc. durchaus unterschiedlich ausfallen kann.

Rolling Forecast: Die einfachste Variante eines Forecasts für das Jahresergebnis eines Unternehmens bildet die lineare Hochrechnung. Diese Art der Hochrechnung setzt allerdings voraus, dass es keine saisonalen Schwankungen gibt und die Ergebnisse der vergangenen Monate repräsentativ sind für den Rest des Jahres. Zudem wird immer nur eine Schätzung für das laufende Geschäftsjahr abgegeben. Das heißt zwar, dass die Schätzung umso genauer wird, je weiter das Geschäftsjahr fortgeschritten ist. Andererseits wird aber auch die Zeit, für die die Schätzung erfolgt, immer kürzer und somit die Hochrechnung als Vorausschau immer uninteressanter. Der Rolling Forecast schafft hier Abhilfe, indem er jeweils auf einen festen Zeitraum (z. B. 18 Monate) festgelegt wird, über den der Forecast jeden Monat neu berechnet wird. Im November reicht der Rolling Forecast dann bis zum April des übernächsten Jahres, im Dezember bis zum Mai usw. Dabei sind zwingend auch aktuelle Erkenntnisse über den Fortgang des Geschäfts einzubeziehen.

Soll-Ist-Vergleich: Der Soll-Ist-Vergleich ist eine Möglichkeit der Abweichungsanalyse, die zu den Methoden der sog. flexiblen Plankostenrechnung zählt. Im Gegensatz zur starren Plankostenrechnung wird hier die Möglichkeit der Veränderung einer Beschäftigungssituation vom Planungszeitpunkt bis zum tatsächlichen Ergebnis zugestanden. Das bedeutet, dass man zwischen Abweichungen bei fixen Kosten und solchen bei variablen Kosten unterscheidet, weil man weiß, dass sich variable Kosten mit der Beschäftigung verändern (dürfen) und fixe Kosten nicht. Grundlage für den Soll-Ist-Vergleich ist die Annahme einer linearen Kostenfunktion, d. h., variable Kosten verändern sich erwartungsgemäß proportional zur Beschäftigung, fixe Kosten bleiben konstant, solange man sich innerhalb der Kapazitätsgrenze befindet. Somit werden Abweichungen bei den variablen Kosten, die proportional zur Beschäftigungsveränderung erfolgen, akzeptiert. Nur darüber hinausgehende Veränderungen müssen als sog. Verbrauchsabweichungen näher untersucht werden.