Controlling der Strategieumsetzung: Die Beachtung im ope ... / 1.4 Strategisches Haus und Berichts-Scorecard

Paradigmenwechsel lassen sich nicht so schnell vollziehen. Deshalb ist es wichtig, die ersten Schritte so zu wählen, dass die Menschen im "Hier und Heute" abgeholt werden können. Eine gute Methode hierfür bietet die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC). Es gibt verschiedene Anwendungsformen^[1] – in unserem Beispiel wurde die Kombination von Strategischem Haus und Berichts-Scorecard gewählt. Mit einem Strategischen Haus werden die Schwerpunkte definiert, auf die sich ein Unternehmen beim Entwickeln seiner Potenziale in einem überschaubaren Zeitabschnitt konzentrieren will.^[2]

Unternehmenspolitische Orientierung (UPO) in überschaubare Zeitabschnitte unterteilen

Im konkreten Fall galt es zunächst, die auf das Jahr 2020 ausgerichtete unternehmenspolitische Orientierung in Abschnitte zu untergliedern, für die Etappenziele festgelegt wurden. Die BSC liegt im Schnittfeld der Verknüpfung von "aus der Zukunft die Gegenwart gestalten" und "von den Erfahrungen der Vergangenheit lernen". Dieses Feld muss jedes Unternehmen nach seinen Bedingungen umreißen. Die BaDien AG hat einen Zeitraum von 3 Jahren gewählt (s. Abb. 5):

Abb. 5: Etappen gliedern

1. Für den gewählten Zeitraum werden als erster Schritt Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl gewählt.

   • Mit dem Leitziel beschreiben wir vor allem für unsere Mitarbeiter, aber auch für andere einzubeziehende Interessengruppen (Stakeholder), was wir in der gewählten Zwischenetappe erreichen wollen. Im Beispiel wurde als Ziel formuliert: "Entwicklung von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten zu Partnern".
   • Mit dem Leitbild formulieren wir, wie wir von unseren Stakeholdern gesehen werden wollen, wenn wir unser Leitziel erreicht haben. Im Beispiel wurde als Bild skizziert: "Wir sind ein attraktives Netzwerk für technische Dienstleistungen."
   • Mit der Leitkennzahl definieren wir, woran wir bemerken wollen, dass wir unser Leitziel erfüllen bzw. woran wir uns messen lassen wollen. Von der Qualität dieser Kennzahl hängt das Maß an Verbindlichkeit und Transparenz ab, das wir mit dem Leitziel verknüpfen. Im Beispiel wurde als Leitkennzahl gewählt: "Umsatzpotenzial aus innovativen Projekten unter Beteiligung ausgewählter Kunden und Lieferanten".
2. Im zweiten Schritt erfolgt die Auswahl jener strategischen Themen, denen wir uns im gewählten Zeitraum schwerpunktmäßig zuwenden wollen, um unser Leitziel zu erreichen. Auch die Themen sollten konkret und verbindlich formuliert werden; dafür sind sie mit einer Zielstellung und einer entsprechenden Kennzahl zu kombinieren. In der BaDien AG wurde folgende Wahl getroffen:

Thema 1:	Marketing
Ziel:	Positionierung und Wahrnehmung als Netzwerkanbieter im Markt
Kennzahl:	Anzahl spezifischer Anfragen
Thema 2:	Partnerschafts-Kompetenz-Zentrum
Ziel:	Entwicklung gemeinsamer Lösungen
Kennzahl:	Anzahl Anfragen nach Mitwirkung
Thema 3:	Interne Kooperation
Ziel:	Entwicklung einer neuen Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Facility Management, Wartung/Instandhaltung, Bau/Neubau und Vermietung
Kennzahl:	Anteil bereichsübergreifender Projekte

3.

Für die Realisierung des Leitziels braucht faktisch jedes Unternehmen die Mitwirkung von Interessengruppen (Stakeholder). Welche das sind, muss im spezifischen Fall festgestellt werden. Es ist jedoch nicht selbstverständlich, dass andere sich an der Umsetzung unserer Strategie beteiligen. Wir müssen daher in einem dritten Schritt herausfinden, auf welchen Gebieten wir gemeinsame Richtungen entwickeln können, damit das Engagement der für uns relevanten Stakeholder angeregt wird. Dazu ist es förderlich, sich in die Perspektive jeder relevanten Gruppe hineinzudenken: "Wie sehen sie die Zusammenarbeit mit unserem Unternehmen und was könnte sie veranlassen, mit uns zu kooperieren?" Im Ergebnis dieser Überlegungen gelangen wir zu Entwicklungsgebieten/Perspektiven gemeinsamer Interessen, für deren Konkretisierung und Verbindlichkeit wir wiederum Ziele und Kennzahlen formulieren. In der BaDien AG wurden folgende Entwicklungsgebiete (EG) festgelegt:

EG 1:	Premium-Kunden
Ziel:	Aktive Referenz
Kennzahl:	Anzahl aktiver Referenz-Kunden
EG 2:	Mitarbeiter
Ziel:	Know-how-Aufbau
Kennzahl:	Anteil Mitarbeiter mit Kompetenzentwicklungs-Plan
EG 3:	Geschäftspartner
Ziel:	Langfristige Geschäftsbeziehungen
Kennzahl:	Anzahl A-Partner
EG 4:	Gesellschafter
Ziel:	Reputation
Kennzahl:	Reputations-Index

Das Strategische Haus

Damit haben wir das Zielsystem für die Entwicklung der Erfolgspotenziale im vorgesehenen Zeitraum erstellt (s. Abb. 6).

Abb. 6: Strategisches Haus der BaDien AG

So ein Strategisches Haus ist nie "endgültig". Es sollte immer wieder geprüft werden, ob die Annahmen, die seinem Bau zugrunde lagen, noch aktuell sind. Außerdem ist es zweckmäßig, nach besseren Zielformulierungen und Kennzahlen zu suchen, weil im ersten Zugriff nicht immer die geeignetsten Lösungen gefunden werden. Mit den Jahren entsteht auf diese Weise ein allen Mitarbeitern vertrautes und verständliches Bild zur Orientierung auf die Sc...