Controlling produktbegleitender Dienstleistungen / 5 Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die HLB-Geschäftsmodelle

Die Digitalisierung führt dazu, dass ein smartes HLB (in der Literatur auch als smartes industrielles Produkt-Service-System bezeichnet) in Echtzeit produktionsrelevante Informationen zur Verfügung stellt. Damit ist dem Investitionsgüterhersteller jederzeit bekannt, in welcher Konfiguration, mit welchen Sachleistungen und intelligenten Dienstleitungsmodulen sowie mit welchen Leistungsparametern (z. B. Verfügbarkeit oder Produktionsoutput) das HLB bei seinem Kunden betrieben wird.^[1] Diese Informationslage erleichtert die Abrechnung sowohl der Verfügbarkeits- als auch der ergebnisorientierten HLB-Geschäftsmodelle erheblich, da in Kombination mit vorher vereinbarten SLAs (Service Level Agreements) die Berechnungsgrundlagen für die Erlösseite hiermit zumeist schon feststehen. Werden diese SLAs in der Plattform in Abb. 3 digital hinterlegt, kann darauf aufbauend die Ertragsmechanik (z. B. Berechnung und Verteilung des Erlöses auf die Netzwerkpartner) sogar automatisiert abgebildet werden.

Eine weitere Auswirkung der Digitalisierung liegt in der Autonomie und den Erweiterungsmöglichkeiten des smarten HLBs. Ein smartes HLB kann sich einerseits selbstständig umrüsten, wenn der Wechsel zu anderen Werkstücken ansteht. Eine solch dezentral organisierte Produktion ermöglicht dem Investitionsgüterhersteller damit ganz neue Leistungsversprechen.^[2] Andererseits können über den Plattformansatz Freischaltfunktionen für zusätzliche digitalisierte Dienstleistungsanteile realisiert werden, welche über eine separate Lizenzierung zu weiteren Erlösströmen an den Investitionsgüterhersteller oder seine Netzwerkpartner führen.

Traditionelle Geschäftsmodelle		Digitale Geschäftsmodelle
Wahlweise Funktions-, Verfügbarkeits- oder Ergebnisorientierung	Value Proposition	Digital Value Proposition	Autonomieorientierung
Fokus auf Personalkosten	Cost Structure	Digital Cost Structure	Fokus technologische Infrastruktur
Pauschale Abrechnung	Revenue Stream	Digital Revenue Stream	Differenzierte Abrechnung

Abb. 6: Gegenüberstellung der Geschäftsmodelle (Auszug)^[3]

Steven und Grandjean sehen neben den traditionellen Geschäftsmodellen daher auch neue Formen digitaler Geschäftsmodelle für HLBs und haben hierzu eine Gegenüberstellung der Charakteristika traditioneller und digitaler Geschäftsmodelle entwickelt. Ein Auszug dieser Merkmale, die für die quantitative Bewertung der Geschäftsmodelle relevant sind, ist in Abb. 6 gegenübergestellt. Hierbei sind die Kosten- und die Erlösstrukturen von besonderem Interesse. Der Aufbau der technischen Infrastruktur digitaler HLBs führt zu Beginn des Lebenszyklus zu einmaligen und höheren fixen Kosten bzw. Auszahlungen, während im laufenden Betrieb die variablen Kosten bzw. Auszahlungen für diesen Teil der HLBs nahe null sind. Auf der Erlösseite kann gleichzeitig eine pauschale Abrechnung der HLBs ohne großen Aufwand durch eine differenzierte Abrechnung (z. B. pay per use) ersetzt werden.^[4] Damit existiert eine exzellente Informationsbasis, auf der Bewertungsansätze zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit des HLB für den Anbieter aufbauen können.

[1] Vgl. Steven/Grandjean, 2017, S. 279.

[2] Vgl. Steven/Grandjean, 2017, S. 279.

[3] Nach Steven/Grandjean, 2017, S. 280.

[4] Vgl. Steven/Grandjean, 2017, S. 285.