Einkaufscontrollinginstrumente für KMU / 4 Strategische Instrumente

In der nachfolgenden Tabelle findet sich eine Übersicht über die strategischen Instrumente des Einkaufscontrollings.

Beschreibung	Ziel	Literatur
Einkaufs-Balanced-Scorecard
An der Strategie orientiertes Managementsystem zur Steuerung eines Unternehmens über eine gleichgewichtete ("balanced") Berücksichtigung von unterschiedlichen Perspektiven auf einer Anzeigetafel ("scorecard"). Eine Spezifizierung für den Einkauf erfolgt durch die Berücksichtigung der Einkaufsstrategien sowie die Verwendung/Ergänzung entsprechender Kennzahlen oder Perspektiven.	Die Umsetzung von Einkaufs- und Lieferantenstrategien in operative Maßnahmen soll ermöglicht und anhand von Kennzahlen gemessen werden. KMU-Hinweis: Schlank halten: Auf wesentliche monetäre und nichtmonetäre Kennzahlen fokussieren.	Darkow (2003), S. 140–143. Engelhardt (2003). Jahns (2005), S. 332–336. Kaufmann (2002), S. 19–22. Pampel (2002), S. 715 f. de Quervain/Wagner (2003), S. 110–120.
Einkaufsbenchmarking
Systematischer Vergleich von Einkaufsprozessen, -methoden und -instrumenten mit Bestleistungen in Vergleichsunternehmen (intern, eigene Branche, andere Branchen).	Aufbauend auf erkannte Bestleistungen werden mögliche Problemfelder und (innovative) Lösungsansätze ersichtlich, die priorisiert und umgesetzt werden sollen.	Bäck et al. (2007), S. 122–126. Homburg et al. (1997), S. 48–51. Jahns (2005), S. 336–340. Sesterhenn (2000).
Einkaufsvision und -leitbild
Die Einkaufsvision ist ein erstrebenswertes, zum derzeitigen Zeitpunkt noch nicht realisierbares Bild des Einkaufsbereichs in der Zukunft. Im Einkaufsleitbild werden Werthaltungen und Grundeinstellungen definiert, die den Aktivitäten im Einkauf zugrunde liegen.	Die Vision soll ein herausforderndes und motivierendes Bild der Zukunft schaffen, um die Identifikation mit den Zielen und dem Bereich/Unternehmen zu fördern. Das Leitbild dient den Mitarbeitern als Orientierungsraster. Es wird festgelegt, in welchem Rahmen sich die Aktivitäten bewegen dürfen. KMU-Hinweis: Voraussetzung ist eine Unternehmensvision und ein -leitbild.	Jahns (2005), S. 148–160. Lombriser/Abplanalp (2010), S. 242–263.
Portfolioanalysen
Methode zur komprimierten Darstellung von Informationen über den Beschaffungsmarkt und das eigene Unternehmen. Bei der Portfolioanalyse kommen zweidimensionale Beurteilungsmatrizen zur Anwendung, die zwei unterschiedliche Größen in Bezug setzen.	Mit der auf zwei Dimensionen verdichteten Darstellung wird ein Bezugsrahmen für die Betrachtung des aktuellen Stands bzw. der prognostizierten Entwicklung der dargestellten Objekte geschaffen. Auf einer Achse ist meist eine unternehmensbezogene und vom Unternehmen beeinflussbare Größe, auf der anderen Achse eine umweltbezogene, vom Unternehmen nicht beeinflussbare Größe aufgetragen. In der daraus resultierenden Matrix werden die zu betrachtenden Inhalte positioniert. Aus den einzelnen Feldern sind Handlungsfelder und Normstrategien ersichtlich.	Kaufmann et al. (2006), S. 125–129. Piontek (2012), S. 86–96. Roland (1993), Anhang I-IX. von Wietersheim (1993), S. 88–122 und 137–152.
Strategische Bilanz
Auf einer Skala von 0 bis 100 % werden Engpässe und Abhängigkeiten bewertet.	Durch die Darstellung auf einer Skala wird Transparenz über etwaige Engpässe bzw. Abhängigkeiten geschaffen und deren Priorisierung ermöglicht.	Mann (1989), S. 43–56.
Supply Chain Mapping
Methode zur Visualisierung und Analyse unternehmensübergreifender Prozesse.	Ein einheitliches Verständnis der unternehmensübergreifenden Prozesse und damit eine Ausgangsbasis für Verbesserungen (z. B. kritische Pfade) werden geschaffen.	Bacher (2004), S. 175–182. Weber/Wallenburg (2010), S. 291–298.
Supply Strategiewürfel
Dreidimensionale Matrix, anhand derer Handlungsoptionen hinsichtlich der Anzahl der Lieferanten, des Orts der Wertschöpfung und des Auftritts gegenüber den Lieferanten abgeleitet werden können.	Eine komprimierte Darstellung bestimmter Inhalte und die Ableitung von Normstrategien und Handlungsempfehlungen sollen möglich sein.	Jahns (2005), S. 81–84.
SWOT-Analyse
Methode zur Beurteilung des Unternehmens/Bereichs und seiner zukünftigen Entwicklung anhand interner (Stärken, Schwächen) und externer (Chancen, Risiken) Faktoren.	Aus der Kombination der aus der Analyse resultierenden Ergebnisse (Stärken - Chancen, Schwächen - Chancen, Stärken - Risiken, Schwächen - Risiken) können Strategien abgeleitet werden.	Darkow (2003), S. 123 ff. Lombriser/Abplanalp (2010), S. 218–221. Vollmuth (2008), S. 357–363 und 419–429.

Tab. 3: Strategische Einkaufscontrollinginstrumente