Entscheiden: 8 wichtige Werkzeuge für Entscheidungsvorbe ... / 2 Portfolio-Analyse am Beispiel der McKinsey-Matrix

2.1 Eigenschaften von Portfolio-Analysen

Portfolios eignen sich hervorragend dazu, komplexe Sachverhalte zu strukturieren und verständlich zu visualisieren. Grundsätzlich lassen sich Betrachtungsobjekte anhand zweier Kriterien beurteilen und auf einer Matrix abbilden. Bekannte Beispiele sind:

• BCG-Matrix der Boston Consulting Group: Produkte oder auch Geschäftsfelder werden nach Marktwachstum und Marktanteil bewertet.
• Eisenhower-Matrix: Aufgaben werden nach Wichtigkeit und Dringlichkeit bewertet.
• Humanressourcen-Portfolio: Mitarbeiter werden nach Fähigkeiten und Entwicklungspotenzial (ein)gruppiert.
• Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio: Segmente werden nach Ressourcen-Verfügbarkeit und Geschäftsfeld-Attraktivität angeordnet.
• Technologie-Ressourcen-Matrix: Prozesstechnologien sind nach Ressourcenstärke und Technologie-Attraktivität in der Matrix angeordnet.

Wichtig

Portfolios sollen Transparenz erhöhen und Priorisierung erleichtern

Portfolios dienen dazu, Sachverhalte in komprimierter Form darzustellen, eine Priorisierung vorzunehmen und die Ergebnisse für ein leichteres Verständnis zu visualisieren. Zumeist werden dabei anhand von (intuitiven) Einschätzungen Produkte, Geschäftsfelder, Maßnahmen, Personen, etc. anhand von festgelegten Kriterien gegenübergestellt und als Basis für Entscheidungen priorisiert.

Es können auch Portfolios erstellt werden, bei denen Betrachtungsobjekte pro Portfolioachse anhand mehrerer Kriterien beurteilt werden, die anschließend gewichtet aggregiert werden. Die McKinsey-Matrix ist das bekannteste Beispiel für derartige Portfolios.

2.2 Aufbau und Erstellung der McKinsey-Matrix

Ähnlich der BCG-Matrix unterstützt die McKinsey-Matrix bei der Entscheidung, wie die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal auf die jeweiligen Geschäftseinheiten verteilt werden sollen. Bei der Beurteilung der Geschäftseinheiten können dabei sowohl harte Kriterien mit Vergangenheitsdaten als auch strategische und qualitative Kriterien, die mögliche zukünftige Entwicklungen abbilden sollen, berücksichtigt werden.

Das Portfolio besteht aus einer externen (Marktattraktivität) und einer internen (Wettbewerbsstärke) Perspektive, die jeweils in die Kategorien gering, mittel und hoch differenziert werden. Daraus ergibt sich eine 9-Felder-Matrix, die Entscheidungen zu den Geschäftseinheiten ermöglichen (siehe dazu Abb. 1).

Abb. 1: Neun-Felder-Portfolio oder McKinsey-Matrix

Um Geschäftsfelder eines der neun Felder zuordnen und daraus Entscheidungen ableiten zu können, empfiehlt sich folgendes Vorgehen in vier Schritten:

1. Geschäftsfelder abgrenzen

   Zuerst müssen die Betrachtungsobjekte konsequent voneinander abgegrenzt werden. Dies kann beispielweise durch die organisatorische Struktur des Unternehmens (Geschäftsbereiche, Business Units, Vertriebskanäle etc.), anhand von geografischen Merkmalen (Land, Kontinent, Markt etc.) oder Produktfeldern (Technologien, Anwender, Nutzen etc.) erfolgen. Die Gliederung soll so vorgenommen werden, dass sich die einzelnen Objekte nicht gegenseitig beeinflussen und ein getrenntes Management möglich ist.

2. Marktattraktivität beurteilen

   Grundsätzlich können unbegrenzt viele Faktoren in die Betrachtung der Marktattraktivität einbezogen werden. Beruhend auf einer klaren Vorstellung des übergeordneten, zu erreichenden Ziels, sollen die Verantwortlichen in einem gemeinsamen Prozess die Kriterien auswählen. Um eine Aggregation einer Mischung aus quantitativen und qualitativen Kriterien zu ermöglichen, muss eine einheitliche Skala festgelegt werden. Im Anschluss erfolgt die Gewichtung der jeweiligen Kriterien (siehe Abb. 2). Jede Geschäftseinheit wird hinsichtlich der gewählten Kriterien beurteilt und der berechnete Gesamtwert der Marktattraktivität in einer Tabelle zusammengetragen.

   Abb. 2: Beurteilung der Marktattraktivität

3. Wettbewerbsstärke beurteilen

   Auch die Wettbewerbsstärke kann anhand vieler interner, direkt beeinflussbarer Faktoren bewertet werden. Zentral ist dabei, dass die Bewertung immer in Relation zu den Wettbewerbern erfolgt, um aussagekräftige und marktbezogene Ergebnisse erzielen zu können.

   Abb. 3: Beurteilung der Wettbewerbsattraktivität im Vergleich zum Mitbewerber

   Analog zu Schritt 2 werden die einzelnen Erfolgsfaktoren für jede Geschäftseinheit zu einem zentralen Gesamtwert aggregiert und in einer Übersichtsliste dargestellt.

4. Abbildung und Analyse der 9-Felder-Matrix

   Nachdem Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke für jede Geschäftseinheit identifiziert wurden, können die Objekte in der 9-Felder-Matrix eingetragen werden. Der gegenwärtige Umsatz und Deckungsbeitrag I in den bestehenden Segmenten bzw. Produkten oder die Kosten können die dritte Dimension bilden, die sich dann in der Größe der Kreise (der sog. "Bubbles") zum Ausdruck bringen.

   Abb. 4: Durch die Positionierung der Segmente im Portfolio sind die Prioritäten der Investitionen bestimmt

2.3 Interpretation der McKinsey-Matrix

Die Matrix gibt einen umfassenden und raschen Überblick über das bestehende Portfolio und ermöglicht eine Priorisierung bei den Entscheidungen der Ressourcen-Allokationen. In jene Segmente, die im rechten oberen Bereich einsortiert...