Entscheidungssysteme: Bestandteile und Zuständigkeiten / 3 Werkzeuge des Controllings erzeugen die Informationsbasis für alltägliche Entscheidungen

Die Rechnungswesen- und Controllinginstrumente wachsen mit der Größe des Unternehmens und somit mit der Vielfalt an Entscheidungssituationen. Nicht alle in Abbildung 3 aufgelisteten Controlling- und Entscheidungswerkzeuge sind von Beginn an in jedem Unternehmen nötig. Die Kosten in Kostenarten (1) zu unterscheiden, bildet immer den Anfang. Mit wachsender Mitarbeiterzahl ist für eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten auf die Kostenträger, die Bildung von Kostenstellen unumgänglich. Die Anwendung der flexiblen Grenzplankostenrechnung in produktiven Kostenstellen (2) schafft die Grundlage für Kosten-Effizienz-Entscheidungen. Soll-Ist-Vergleiche zeigen auf, wie weit die Realität von der Planung abweicht. Entscheidungen über Maßnahmen sind zu treffen, damit Ziele zukünftig im gewünschten Maß erreicht werden können. Vor allem betrifft es die alltäglichen Entscheidungen darüber, wie viele Ressourcen für welche Tätigkeit zum Einsatz kommen und welche Strukturen in welchem Ausmaß benötigt werden.

Je umfangreicher und kostenintensiver die administrativen und weiteren nicht-produzierenden Kostenstellen (3) sind, desto sinnvoller ist es auch dort Prozesse zu gestalten und Leistungsgrößen mit Zielen zu versehen, sogenannten Standards of Performance (SOP). Diese bilden die Grundlagen für Entscheidungen zur Optimierung der Zielerreichung, wie z. B. Leistungs- und Kosteneffizienz.

Eine aussagekräftige Kalkulation bzw. Kostenträgerrechnung (4) gewinnt mit steigendem Preisdruck an Bedeutung. Aufgrund der verursachungsgerechten Zuordnung der Kosten auf den Kostenträger, wird sichtbar, wie viel Spielraum für Verkaufspreis-Entscheidungen vorhanden ist und welche Kostenoptimierungen welche Veränderungen in den Herstellungskosten der Produkte bzw. den Leistungen bewirken. Eine differenzierte Kalkulation weist aus, wie hoch der Anteil an Produktkosten (oder auch variable Kosten genannt) am Kostenträger ist, was die Basis für die Berechnung von Deckungsbeiträgen bildet. Erst mit der differenzierten Darstellung der Produkt- und Strukturkosten ist auch eine Break-Even-Analyse möglich. Eine grafische Aufbereitung zur Darstellung und Vermittlung der Zusammenhänge von Erlösen und Kosten und der jeweiligen Wirkung von Entscheidungen über Veränderung von Preisen, Absätzen, Produktsortiment, Umsatz und jegliche Art von Kosten in einem Break-Even-Diagramm kann sehr förderlich sein (siehe Abbildung 4). Die verschiedenen Fragestellungen und die möglichen Antworten können in einer Grafik eher verstanden werden, als mit nackten Zahlentabellen.

Grundlegende Controllingwerkzeuge als Basis für ein ganzheitliches Steuerungssystem

1. Kostenartenrechnung
2. Kostenstellenrechnung in produktiven Bereichen
3. Kostenstellenrechnung in Struko(Fixkosten)-Kostenstellen
4. Kostenträgerrechnung, Kalkulation
5. Deckungsbeitragsrechnung
6. Reporting- und Analyse-Werkzeuge
7. Business Intelligence, Big Data und Business-Analytics-Tools
8. Planung und Simulationswerkzeuge
9. Risikomanagement
10. Spezifische Fachbereichs Werkzeuge (F&E-Controlling, Personalauswahl)
11. Investitionsrechnung
12. Strategie- und Businessplan-Werkzeuge
13. Projekt- und Programm-Management
14. Strategieumsetzungscontrolling wie Balanced Scorecard oder OKR-Methode
15. Controlling der Intangibles (Markensteuerung, Reichweitenoptimierung …)

Abb. 3: Liste der wesentlichen Werkzeuge zur Datenerfassung und -auswertung – Werkzeuge der Unternehmenssteuerung bzw. des Controllings als Entscheidungsgrundlage

Die Einführung einer Deckungsbeitragsrechnung (5) ist von großem Nutzen, wenn die Vielfalt zunimmt – wenn es mehrere Produktarten, unterschiedlich ergebnisstarke Kunden(gruppen), Regionen oder Vertriebswege gibt und somit die Anforderung steigt, Schwerpunkte zu setzen und zu priorisieren. Die Deckungsbeitragsrechnung bildet die Grundlage für sehr viele, sehr wichtige Entscheidungen. Das sind z. B. Verkaufsentscheidungen, Sortimentsentscheidungen, Marketingentscheidungen, Entscheidungen über Vertriebskanäle, über Kunden, Regionen und viele mehr.

Um all diese Informationen zielsicher einsetzen zu können, ist eine Aufbereitung der Informationen in einem verständlichen Reporting mit Analysemöglichkeiten (6) nötig.

Abb. 4: Das Break-Even-Diagramm ist die grafische Darstellung der Deckungsbeitragsrechnung

Steigt die Datenmenge und vor allem die Komplexität, ist die Etablierung eines Business-Intelligence-Werkzeugs (7) ratsam, mit dem zugleich professionell geplant werden kann. Im Zug der Erstellung einer Mehrjahresplanung, Budgetplanung und auch bei der unterjährigen dispositiven Planung (8) sind die allermeisten Entscheidungen zu treffen. Ist die Planung so aufgebaut, dass eine durchgängige Ergebnissimulation möglich ist, sind sehr spezifische ergebnisorientierte Entscheidungen möglich. Bei jeder Veränderung einer Variablen in der Planung – sei es die Absatzmenge, die Verkaufspreise, die jeweils spezifischen Kosten – kann die Auswirkung im Ergebnis sichtbar gemacht werden, was die optimale Grundlage für Entscheidungen liefert.^[1]

Wie wichtig das...