Ergebnisverantwortung in mehrdimensionalen Organisatione ... / 1 Aufgabe der Ergebnisrechnung für einzelne Unternehmensbereiche

Um eine möglichst realistische Ergebnisrechnung für unterschiedliche Unternehmensbereiche, die Business Units, aufzubauen, müssen umfangreiche operative Aufgaben in der Kostenrechnung erledigt werden. Die Ausrichtung der Berechnungen, Auswertungen und Analysen auf die Aufgabe der detaillierten Ergebnisrechnung ist notwendig, um einen Erfolg zu erzielen.

Wichtig ist es, die Aktivitäten in der Kostenrechnung auf die eigentlichen Aufgaben der Ergebnisverantwortung auszurichten. Eine Prüfung der grundsätzlichen Ziele ist sinnvoll, eine Übereinstimmung mit den folgenden 3 wichtigsten Aufgaben der Ergebnisrechnung für einzelne Unternehmensbereiche sollte vorhanden sein.

1.1 Erfolg durch Motivation

Der Erfolg eines Unternehmens ist immer abhängig von den Mitarbeitern und deren Fähigkeiten. Der Mensch ist dann bereit, seine Fähigkeiten auch optimal einzusetzen, wenn er dazu motiviert ist. Neben Geld ist für die Motivation auf den Führungsebenen auch ausreichender Freiraum für eigenverantwortliches Handeln notwendig.

Eine Organisation mit Ergebnisverantwortung für einzelne Unternehmensbereiche bietet die Möglichkeit, die Führungskräfte entsprechend zu motivieren. Voraussetzung dafür ist neben der tatsächlichen Freiheit, Entscheidungen selbst zu treffen, die Möglichkeit, den Erfolg oder Misserfolg auch festzustellen. Das ist die Aufgabe der Kostenrechnung und des Controllings. Sie müssen mit ihren Instrumenten die Abgrenzung und die Beeinflussung der Bereichsergebnisse erreichen.

1.2 Transparenz durch korrekte Zuordnung von Kosten und Leistungen

Aufgabe der Kostenrechnung ist es, Kosten und Leistungen den Produkten (Kostenträgerrechnung) und Stellen (Kostenstellenrechnung) zuzuordnen. Werden Kapazitäten dabei von mehreren Einheiten genutzt, muss eine korrekte Zuordnung der Kosten und Leistungen zu diesen Einheiten erfolgen.

Die Verteilung von nicht direkt zurechenbaren Kosten ist dabei eine schwierige Aufgabe mit immer umstrittenen Ergebnissen. Dazu trägt auch die Tatsache bei, dass immer mehr direkt zuordenbare Kostenarten durch Gemeinkosten ersetzt werden. Beispiele dafür sind flexible Fertigungszentren, die für unterschiedlichste Produktgruppen eingesetzt werden, oder die durch die Digitalisierung ansteigenden Kosten der Informationstechnologie.

Auch wenn die Ergebnisse der Kostenverteilung oft umstritten sind, sie zeigen auf, welches Ergebnis die einzelnen Organisationseinheiten liefern. Durch diese Transparenz wird es möglich, Entscheidungen zur Zukunft von Märkten, Produktgruppen, Produktionsstandorten oder Vertriebswegen mit den notwendigen Informationen zu unterstützen. Die knappen Mittel des Unternehmens können dann auf die erfolgversprechenden Bereiche konzentriert werden.

1.3 Erfolg durch Flexibilität

Je größer ein Unternehmen wird, desto länger dauern Entscheidungen. Um auch in großen Unternehmen schnelle Reaktionen zu ermöglichen, werden dort aus den großen Organisationsstrukturen kleine, eigenverantwortlich geführte Business Units gebildet.

In diesen Einheiten entscheiden motivierte Mitarbeiter mit Kenntnis der transparenten Kosten- und Leistungsbeziehungen schneller und unkomplizierter als in den starren hierarchischen Strukturen großer Unternehmen. Das gibt auch Konzernen wieder die notwendige Flexibilität. Dafür liefert die Kostenrechnung nicht nur die Informationen zu den Kosten und Leistungen, auch das Controlling bietet Daten zu Märkten und Abläufen an.

Hinweis

Regeln sind einzuhalten

Die Kostenrechnung bzw. das Controlling haben an dieser Stelle auch eine Kontrollfunktion. Die Flexibilität verlangt eigenständiges Handeln der Verantwortlichen in den Business Units, die Aufgabe der Unternehmensleitung verlangt die Steuerung der verantwortlichen Leiter der Bereiche. Das geht nur durch Regeln, deren Einhaltung kontrolliert werden muss. Das geschieht auch durch die Prüfung im internen Rechnungswesen.

Wie die in diesem Beitrag beschriebenen Anforderungen zu erfüllen sind, lesen Sie in dem Beitrag "Ergebnisverantwortung in mehrdimensionalen Organisationen (Teil 2): Steuerungsinstrumente im Controlling".