F+E-Controlling: Aktivierung von Entwicklungskosten / 2 Umsetzung: Anforderungen an das Controlling

2.1 Geänderte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen

Erhöhte Anforderungen

Die beschriebenen Anforderungen machen deutlich, dass dem Entwicklungscontrolling bei aktivierenden Unternehmen eine weit größere Bedeutung zukommt als vorher. Denn trotz der besonderen Bedeutung von Forschung und Entwicklung als Innovationsmotor vieler, vor allem produzierender Unternehmen fristet das F+E-Controlling oftmals ein Schattendasein.

Neben der schon für sich alleine sehr bedeutenden internen Steuerungsfunktion im Rahmen der Sicherung der Innovationsfähigkeit, kommt dem Entwicklungscontrolling im Rahmen der Aktivierung auch eine wichtige Rolle als Datenlieferant für das externe Rechnungswesen zu. Dabei ist auch eine engere Zusammenarbeit zwischen Controlling und Rechnungswesen erforderlich (s. Abb. 4).

Abb. 4: Zusammenarbeit von Controlling und Rechnungswesen^[1]

Schwierige Ausgangssituation

Doch nicht nur die Zusammenarbeit mit dem Rechnungswesen ändert sich: Auch mit der Entwicklungsabteilung muss bei Ausübung des Aktivierungswahlrechts anders zusammengearbeitet werden, schließlich muss das F+E-Controlling "abschlusstaugliche" Zahlen liefern, die der kritischen Überprüfung durch den Wirtschaftsprüfer standhalten. Dazu reichen die existierenden Zahlen oft nicht aus:

• So erschwert das Gesamtkostenverfahren die routinemäßige Ermittlung der F+E-Gesamtkosten, die im Rahmen des Umsatzkostenverfahrens separat ausgewiesen werden.
• Auch die Kostenstellenrechnung ist in vielen Fällen nur von begrenztem Nutzen, denn zum einen ist eine Trennung zwischen Forschung und Entwicklung auf dieser Ebene oft nicht möglich, zum anderen arbeiten oft auch andere Mitarbeiter (z. B. aus der Patentabteilung oder der Produktion) zumindest zeitweise an Entwicklungsprojekten mit. Auch die separate und trennscharfe Erfassung der Kosten einzelner Projekte (und damit Anlagegüter) ist auf diese Weise nicht zu gewährleisten.

[1] Adaptiert aus Schöb (2008).

2.2 Steuerung durch Projekt-Controlling

Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Projekt-Controlling, denn Entwicklungsaktivitäten finden praktisch immer (implizit oder explizit) in Form von Projekten statt: Es existieren ein Ziel (z. B. ein Produkt mit bestimmten Spezifikationen) und ein zeitlich definiertes Ende (die Markteinführung des Produkts), die benötigten Ressourcen können definiert werden und meist handelt es sich um eine interdisziplinäre, einzigartige Aktivität. Alle Kriterien der gängigen Projektdefinitionen sind damit erfüllt.^[1] Folglich sollten Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in Form von Projekten gesteuert werden.

Vorlaufzeit für technische Umsetzung einplanen

Nach Erstellung einer Projektliste können offizielle Projektnamen und -codes erstellt werden, die dann in den speziellen Projekt-Controlling-Modulen der ERP-Systeme (z. B. SAP PS oder vergleichbare Module) als Kostensammler eingerichtet werden können. Auf diese können dann die Projektkosten gebucht werden.

Die Einführung der Projekt-Controlling-Module kann technisch durchaus anspruchsvoll sein, sodass für die Implementierung eine entsprechende Vorlaufzeit eingeplant werden sollte. Zudem ist eine zeitnahe Erfassung der Daten, vor allem der Arbeitszeiten, zu gewährleisten, um das Rechnungswesen pünktlich mit Daten beliefern zu können.

Projektkalkulation unterstützt Entscheidungen

Doch neben der reinen Kostenerfassung kann das Projekt-Controlling noch weitere wichtige Beiträge leisten: So ist z. B. eine durchgängige Projektkalkulation vor und während der Projekte sehr interessant, um den Wertschöpfungsbeitrag der Projekte vor dem Hintergrund sich ändernder Parameter zu bestimmen und eine auf rationalen Faktoren basierende Projektauswahl zu unterstützen.

[1] Siehe z. B. Projektdefinition nach DIN 69901.

2.3 Etablierung einer Projekt- und Produktplanung

Projektmanagement

Neben der Kostenerfassung muss auch die Projekt- und Produktplanung etabliert werden. Ohne diese ist nämlich weder ein aussagekräftiger Soll-Ist-Vergleich zur Projektsteuerung noch eine Aktivierung und Abschreibung der Entwicklungskosten möglich ist.

Spätestens an dieser Stelle wird klar, dass es sich bei der Aktivierung von Entwicklungskosten nicht um ein reines Controlling-Thema handelt: Projekt- und Produktplanung sind originäre Themen der Bereiche Entwicklung, Marketing und Vertrieb. Besonders in der Entwicklung müssen dabei Methoden des agilen oder klassischen Projektmanagements etabliert werden. Denn nur wenn Projekte von Beginn an geplant und verfolgt werden, kann im Rahmen einer regelmäßigen Überprüfung ermittelt werden, wann Projekte alle Aktivierungskriterien nach IAS 38 erfüllen. Idealerweise können Prozesse und Abläufe des F+E-Managements sogar auf die Erfüllung der Aktivierungskriterien abgestimmt werden, z. B. durch eine entsprechende Definition von Standard-Meilensteinen.^[1]

Definition des Projektziels

Welche Elemente des Projektmanagements benötigt man in diesem Zusammenhang? Abbildung 5 zeigt die Bestandteile eines präzisen, realistischen und klaren Projektziels, welches im Rahmen einer klassischen Projektplanung definiert werden sollte, im Überblick.

Abb. 5: Wichtige Steuerungsparameter von Projekten

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