Forecasting im Vertriebscontrolling / 5 Gap Closure: Ableitung von Maßnahmen für die Vertriebssteuerung

Gap-Analyse

Der Vergleich von Ist- und Forecast-Zahlen mit dem Budget ist eine klassische Gap-Analyse, bei der die Lücke zwischen Zielzustand (Budget) und wahrscheinlichem Zustand (Forecast) analysiert wird (vgl. Abb. 8).

Abb. 8: Gap-Analyse Budget – Forecast

Ziel der Analyse ist es, Lücken zum Budget zu identifizieren, deren Ursachen zu analysieren und vertriebssteuernde Maßnahmen vorzuschlagen, mit deren Hilfe diese geschlossen werden könnten (Gap Closure).

Praxisbeispiel

Abb. 8 zeigt die Vorgehensweise anhand des Beispiels eines Herstellers stark saisonal nachgefragter Konsumgüter. Die Abweichung der Istzahlen zum Budget im nachfrageschwachen 1. Quartal beläuft sich auf noch erträgliche 2,4 %. Der Handlungsdruck ist auf Basis der reinen Istzahlen nicht besonders groß, wahrscheinlich könnten die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte noch ruhig schlafen – die nachfragestarken Monate kommen ja noch; da lässt sich so eine kleine Abweichung ja wohl im Laufe des Restjahres noch aufholen …

Erst der Vertriebs-Forecast zeigt die wahre Dramatik: Der sich in Q1 schon abzeichnende Nachfragerückgang wird sich laut Forecast in der Hauptsaison noch deutlich stärker manifestieren. Die Abweichung vom Plan beträgt im Durchschnitt für Q2-Q4 nun nicht mehr akzeptable 14,4 %, im Spitzenmonat Juni fehlen sogar 20 % zur Erreichung des im Budget festgelegten Umsatzziels.

Maßnahmen

Zur Definition von Gegensteuerungsmaßnahmen reicht der Blick auf die aggregierte Umsatzentwicklung alleine nicht aus – zunächst muss im Detail analysiert werden, welche Produkte, Kunden oder Regionen die Abweichung hervorrufen. In diesem Fall gibt die Analyse der Produktgruppen (vgl. Abb. 9) Aufschluss:

• Die vom Umsatz her kleinste Produktgruppe C liegt laut Vertriebs-Forecast praktisch genau auf Plan.
• Die vom Umsatz her mittlere Produktgruppe B liegt laut Vertriebs-Forecast für das Gesamtjahr nur um 2,6 % unter Budget.
• Die laut Plan umsatzstärkste Produktgruppe A liegt laut Vertriebs-Forecast um 28 % unter Budget.

An dieser Stelle muss nun die Ursachenforschung einsetzen: Warum prognostizieren die Vertriebsverantwortlichen quer durch alle Regionen und Vertriebskanäle deutlich unter Plan liegende Umsätze für die wichtige Produktgruppe A? Im Beispielfall zeigte es sich, dass wichtige Produkte der Produktgruppe mit gerade auf dem Markt eingeführten Neuprodukten der Wettbewerber nicht mehr mithalten konnten und daher preislich falsch positioniert waren.

Gegensteuerung durch Preissenkung

Da die eigenen Neuprodukte noch auf sich warten ließen, musste mit einer Preissenkung auf den Nachfrageeinbruch reagiert werden. Diese führte zwar zu niedrigeren prozentualen Deckungsbeiträgen, aufgrund der erwarteten höheren Nachfrage aber zu nun wieder höheren Umsätzen und auch höheren absoluten Deckungsbeiträgen als im Basis-Forecast.

Gegensteuerung durch zusätzliche Verkäufe

Da im Vergleich zum Budget allerdings noch immer eine Lücke bestand, wurde untersucht, ob die Produktgruppen B und C evtl. zusätzliche Umsatzpotenziale liefern könnten, um die immer noch vorhandene Lücke bei Produktgruppe A zu schließen. Auf konkrete Nachfrage zeigte sich, dass einige Kunden durchaus bereit waren, größere Mengen dieser Produkte abzunehmen, sofern man ihnen mit flexiblen Lieferbedingungen entgegenkommen könnte.

Auf diese Weise konnten die Umsatzziele des Jahres durch frühzeitiges Gegensteuern noch erreicht werden. Die Deckungsbeitragsziele wurden zwar ein Stück weit verfehlt, die Abweichung lag allerdings deutlich niedriger als ursprünglich prognostiziert.

Abb. 9: Detaillierte Gap-Analyse pro Produktgruppe