4.1 3 Dimensionen des Projektcontrollings beachten
Projektcontrolling
Da F&E ganz überwiegend in Form von Projekten abläuft, kommt im Processing-System dem Projektcontrolling eine besondere Bedeutung zu. Dabei müssen alle 3 Dimensionen des magischen Dreiecks des Projektcontrollings berücksichtigt werden (vgl. Abb. 3). Dies verlangt ein systematisches F&E-Projektmanagement, da nur auf Basis detaillierter Projektpläne ein Projektcontrolling erfolgen kann. Kontierungsobjekt und Basis für die Verfolgung des Projektfortschritts sind die Arbeitspakete.[1] Dies verlangt weitreichende Vorarbeiten aus der F&E-Fachabteilung, die ein professionelles F&E-Projektmanagement implementieren muss.
Kostendimension im F&E-Projekt
Die Kostendimension betrachtet, ob ein F&E-Projekt sich im Rahmen des genehmigten Projektbudgets bewegt. Dabei bereitet die Ist-Erfassung der Kosten die wenigsten Schwierigkeiten, sobald eine funktionierende Projektzeiterfassung etabliert ist. Schwieriger tun sich einige Firmen mit dem Arbeitspaketbezug der Projektbudgets um den Jahreswechsel: Budgetpositionen hängen am Arbeitspaket und wandern mit diesem ins neue Jahr, wenn sich das Projekt verzögert.[2] Typisch für Projektanalysen ist eine Betrachtung kumulierter Projektkosten über den gesamten Projektverlauf, auch über Periodengrenzen hinweg.
Abb. 3: Das magische Dreieck des Projektcontrollings
Zeitdimension im F&E-Projekt
Die Zeitdimension betrachtet, ob ein F&E-Projekt den geplanten Fertigstellungstermin einhalten kann. Dazu muss der Leistungsfortschritt der einzelnen Arbeitspakete regelmäßig überprüft werden. Auf Basis des Projektablaufplans (kritischer Pfad) lässt sich die Auswirkung von Verzögerungen auf den voraussichtlichen Endtermin des Projekts vorhersagen.
4.2 Die wichtigsten Kennzahlen im Projektcontrolling
Fertigstellungsgrad eines Projekts
Eine wichtige Kennzahl ist hier der Fertigstellungsgrad eines Projekts, der sich als gewichteter Durchschnitt der Fertigstellungsgrade aller Arbeitspakete errechnet. Der Fertigstellungsgrad der einzelnen Arbeitspakete wird entweder von den einzelnen Arbeitspaketverantwortlichen geschätzt oder ganz pragmatisch wie folgt bestimmt:
- abgeschlossene Arbeitspakete: Fertigstellungsgrad 100 %,
- angefangene Arbeitspakete: Fertigstellungsgrad 50 %,
- noch nicht begonnene Arbeitspakete: Fertigstellungsgrad 0 %.
Diese auf den ersten Blick sehr grob erscheinende Näherung kann in der Praxis durchaus funktionieren, wenn es sich um große Projekte handelt, bei denen viele Arbeitspakete ähnlicher Größe gleichzeitig bearbeitet werden. Zudem muss berücksichtigt werden, dass die Schätzung mit erheblichem Zeitaufwand verbunden und dennoch sehr subjektiv ist.
Earned-Value-Methode
Eine integrierte Methodik, um alle 3 Dimensionen des magischen Dreiecks zu betrachten, ist die aus der flexiblen Plankostenrechnung abgeleitete Earned-Value-Methodik. Diese beruht auf den folgenden Ausgangsgrößen für die einzelnen Arbeitspakete:
- Plankosten: Geplante Kosten für die Planleistung bis zum Stichtag laut Terminplan,
- Sollkosten: Geplante Kosten für die tatsächliche Istleistung zum Stichtag,
- Istkosten: Tatsächliche Istkosten für die tatsächliche Istleistung zum Stichtag.
Schedule Performance Index
Durch die Einführung der Sollkosten als zusätzliche Rechengröße lassen sich nun 2 Kennzahlen berechnen, die eine eingehende Analyse des Projektstatus ermöglichen:
Der Leistungsindex oder Schedule Performance Index (SPI) zeigt an, ob das Projekt im Zeitplan liegt:
| SPI = | Sollkosten |
| Plankosten |
Zielgröße für den SPI ist 1. In diesem Fall ist die Planleistung gleich der Istleistung. Ist der SPI größer als 1, ist die Istleistung sogar größer als die Planleistung; das Projekt ist dem ursprünglichen Zeitplan voraus. Ist der SPI kleiner als 1, ist die Istleistung kleiner als die Planleistung; das Projekt hinkt dem ursprünglichen Zeitplan hinterher.
Cost Performance Index
Der Kosteneffizienzindex oder Cost Performance Index (CPI) zeigt an, ob das Projekt im Budget liegt:
| CPI = | Sollkosten |
| Istkosten |
Zielgröße für den CPI ist ebenfalls 1. In diesem Fall sind die Sollkosten gleich den Istkosten. Ist der CPI größer als 1, sind die Istkosten kleiner als die Sollleistung; das Projekt ist kostengünstiger als geplant. Ist der CPI kleiner als 1, sind die Istkosten größer als die Sollkosten; das Projekt liegt über dem Budget.
Time Estimate at Completion
Auf Basis von SPI und CPI lassen sich nun die erwartete Projektdauer (Time Estimate at Completion) und die erwarteten Projektkosten (Estimate at Completion) prognostizieren:
| EACt = | Gesamte Plandauer |
| SPI |
| EAC = | Gesamte Plankosten |
| CPI |
Tücken der Earned-Value-Methodik bei F&E-Projekten
Die Earned-Value-Methodik ist die einzige Methodik, um integriertes Projektcontrolling entlang aller 3 Dimensionen des magischen Dreiecks zu betreiben. Allerdings hat sie durchaus ihre Tücken, die besonders bei einigen Arten von F&E-Projekten zum Vorschein kommen:
So ist die Basisprämisse der Earned-Value-Methodik, dass Kosten proportional zur Leistung sind. D. h., da...
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