Funktionscontrolling: Mehr Bedarf an Spezialisten im Con ... / 4.2 Personalcontrolling

4.2.1 Bedeutung des Faktors Personal für Unternehmen

Mitarbeiter sind heute weit mehr als bloße (Kosten-)Faktoren oder nur "Köpfe", wie z. B. das englische Wort "headcount" nahelegt. "Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter."

Dieser scheinbar einfache und logische Zusammenhang gewinnt im Wettbewerb rasant an Bedeutung. Der Grund für diese Renaissance des Mitarbeiters als Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg ist der dynamische strukturelle Wandel von der Industrie- zur digitalen Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft.^[1]

Das Paradigma "schneller, weiter, mehr" stößt schon lange an Grenzen, die Ressource Zeit ist beim Personal der moderne Engpass, viele suchen eine neue persönliche Balance zwischen Beruf und Freizeit, zwischen Di- und Eustress und zwischen Be- und Entschleunigung.^[2] Hier ist auch eine Kontaktstelle zwischen Personal- und Gesundheitscontrolling.^[3]

[1] Vgl. Siller/Stierle/Glasmachers, 2017, S. 5.

[2] Vgl. Rosenberger, 2014, S. 17.

[3] Vgl. Stierle/Siller, 2017, S. 445f.

4.2.2 Personalmanagement und Personalcontrolling

Personalmanagement – im Sinne eines Human Capital Management (HCM) bzw. eines Human Resource Managements (HRM) – verstehen wir als Steuerung der Aufgaben in der Personalwirtschaft zur Erzielung einer optimalen Wertschöpfung im Unternehmen.

Wir gehen hier von der Zielvorstellung eines Doppel-Business-Partner-Modells aus:^[1]

• Einerseits von der "Partnerschaft" zwischen Unternehmensführung und Personalmanagement, und
• andererseits von der "Partnerschaft" zwischen Personalcontrolling als interner Berater des Personalmanagements, damit dieses seine Business-Partner-Rolle gegenüber der Unternehmensführung professioneller als bisher ausüben kann.

Das Management von Human Capital soll mithilfe des Personalcontrollings professionalisiert werden. Personalcontrolling sollte Analyse, Planung, Regelung und Kontrolle von Sachverhalten im Personalmanagement umfassen und diese mitgestalten. Zweck des Personalcontrollings ist Führungsunterstützung, um im Sinne eines transparenten Monitorings gemeinsam Ziele des Personalressorts zu erreichen ("Personalmanagement-Cockpit").^[2]

[1] Vgl. Siller/Stierle/Glasmachers, 2017, S. 1.

[2] Vgl. Siller, 2017, S. 305.

4.2.3 Normatives, strategisches und operatives Personalcontrolling

Im Personalcontrolling sollten – entsprechend der drei Management-Ebenen – konzeptionell drei Ebenen (jeweils inklusive Reporting-Aufgaben) unterschieden werden: normatives, strategisches und operatives Personalcontrolling. Nachstehend werden Idealtypen von drei (Teil-)Stellenbeschreibungen des Personalcontrollers formuliert.

Der normative Personalcontroller ist mit Aspekten der Unternehmens- und Personalpolitik beschäftigt^[1] und

• sorgt für Problembewusstsein bei den Führungskräften.
• bringt einen unternehmensinternen Diskussions- und Sparringprozess über Fragen der normativen Unternehmensführung in Gang.
• analysiert kritisch Status und Potenzial der Umsetzung der Elemente des Humankapitals, der Werte und Moral sowie der Chancen und Risiken für die künftige Entwicklung des Unternehmens.
• sorgt innerhalb der Führung für einen Konsens, dass ein Problemlösungsprozess über Vision, Mission, Normen, Werte und Leitbild zu organisieren ist.
• initiiert, moderiert und koordiniert den Kommunikations- und Diskussionsprozess über Konsens- und Konfliktpotenziale, unterschiedliche Standpunkte, Werte, Meinungen, Interessen, Vorbehalte, Widerstände zu Wertefindung und Normbildung.
• institutionalisiert normative Soll-Ist-Vergleiche und bereitet bei Abweichungen Verbesserungs- und Regelungsmaßnahmen vor.
• installiert und pflegt ein Früherkennungssystem über den Grad der Akzeptanz der Werte.
• sorgt für die Koordination zwischen normativem, strategischem und operativem HR-Management.

Folgender ausgewählter Instrumente kann sich das normative Personalcontrolling z. B. bedienen: Werte-Check, Moral-Check und Normative Bilanz.

Der strategische Personalcontroller:

^[2]

• analysiert Stärken und Schwächen der Potenziale der Mitarbeiter sowie ihre Chancen und Risiken für das Unternehmen.
• unterstützt die Entwicklung der strategischen Personalziele und sorgt für deren termingerechte Verabschiedung.
• initiiert, moderiert und koordiniert die Erarbeitung von Strategien und stellt deren termingerechte Verabschiedung sicher.
• überprüft das Passen ("Fit") der Personalstrategien zu Personal und Kultur.
• institutionalisiert strategische Soll-Ist- und Soll-Wird-Vergleiche und bereitet bei Abweichungen Steuerungs- und Regelungsmaßnahmen vor.
• baut ein Früherkennungssystem auf und leitet schwache Signale, z. B. Gerüchte über bevorstehende Kündigungen, in verdichteter Form weiter.
• stellt die Umsetzung der erarbeiteten Strategien in operative Maßnahmen sicher.
• leitet bei Bedarf die Überprüfung und Anpassung der Strategien an geänderte Umfeldbedingungen ein.

Folgender ausgewählter Instrumente kann sich das strategische Personalcontrolling z. B. bedienen: Personal-Portfolio, Strategisches Personalkostencontrolling, Personalrisikomanagement.

Der operative Personalcontroller:

^[3]

• sorgt für die Ausarbeitung von extern und intern gewonnenen Prämissen als Basis für die Planung.
• koordiniert die Personalbereichs...