Grundlagen des Human-Resource-Controllings / 1 Definition und Aufgaben des HR-Controllings

1.1 Definition des HR-Controlling

Planung, Bewertung und Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen

"Das Human-Resource-Controlling (oder HR-Controlling) ist die Teilfunktion des Personalmanagements, die ein optimales Verhältnis von personalbezogenem Aufwand (…) zu personalbezogenem Ertrag (…) überwacht und dabei die derzeitige und künftige wirtschaftliche Entwicklung im Unternehmen und in dessen Umfeld berücksichtigt."^[1] Dabei geht es sowohl um Planung, objektive Bewertung, aber auch um die Empfehlung von zielgerichteten personalwirtschaftlichen Maßnahmen zur Optimierung der Leistungsfähigkeit des Personals und der Personalarbeit.

Arbeiten im Regelkreis

HR-Controlling läuft, wenn es diesen Namen verdient, nach dem Prinzip des Controlling-Regelkreises ab (vgl. Abb. 1). Hierdurch unterscheidet es sich vom reinen Berichtswesen oder Reporting, das lediglich den aktuellen Status der Personalarbeit aufzeigt. Im reinen Berichtswesen ist keine Steuerungsfunktion integriert.

• Im HR-Controlling werden aus den Unternehmenszielen Personalziele abgeleitet und es werden Soll-Werte für die entsprechenden Ziele definiert.
• Im nächsten Schritt erfolgt durch den Personal-Controller die Messung der aktuellen Ist-Werte. Die Gegenüberstellung von Ist-Werten zu den geplanten Soll-Werten zeigt ggf. Handlungsbedarf auf. Bei Diskrepanzen zwischen Ist- und Soll-Werten werden diese durch den Personal-Controller analysiert.
• Auf Basis der Analyseergebnisse werden Korrekturmaßnahmen durch die Führungskräfte umgesetzt, wobei der Personal-Controller Empfehlungen bezüglich der Korrekturmaßnahmen aussprechen kann/sollte^[2].

Abb. 1: Der HR-Controlling-Regelkreis^[3]

[1] DGFP (Hrsg.) (2009), S. 21.

[2] Vgl. Wickel-Kirsch (2009), S. 529.

[3] Vgl. Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), S. 142.

1.2 Aufgaben des HR-Controllings

Vom Berichtswesen bis hin zur Wertsteigerung

Die Aufgaben des HR-Controllings sind je nach Unternehmen unterschiedlich gestaltet und davon vor allem davon abhängig, wie HR-Controlling im Unternehmen angesehen wird. Als Minimalfunktion ist die Sicherstellung der Berichterstattung zu nennen. Wobei genau genommen, ein Reporting noch kein HR-Controlling darstellt. Hinzu kommt im nächsten Schritt das Herstellen von Transparenz über personalwirtschaftliche Maßnahmen und Wirkungszusammenhänge. Häufig wird diese Transparenzaufgabe verknüpft mit dem frühzeitigen Erkennen von wichtigen personalwirtschaftlichen Entwicklungen. In einigen Unternehmen gehört zum Aufgabenspektrum des HR-Controllings auch das konsequente Hinwirken auf eine Steigerung von Effizienz und Effektivität in allen Bereichen, die mit Personal und Personalarbeit zu tun haben^[1]. Als "Königsdisziplin" des HR-Controllings kann die Ermittlung des Wertbeitrags von personalwirtschaftlichen Maßnahmen zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens angesehen werden.

Unterscheidung in faktor- und prozess­orientiertes ­HR-Controlling

Als Ergänzung zur Steigerung der Effizienz und der Effektivität des Personals und der Personalarbeit soll Folgendes ergänzt werden: Hier wird im HR-Controlling unterschieden zwischen faktororientiertem und prozessorientiertem HR-Controlling^[2].

• Beim faktororientierten HR-Controlling geht es um die Optimierung des Einsatzes von Mitarbeitern. „Themen, die hierbei analysiert werden, sind z. B. Personalstrukturdaten (wie Gehaltsstrukturen und soziodemografische Daten), personelle Stabilität (wie Fluktuation und Betriebszugehörigkeit), Personalkosten (wie Lohn- und Gehaltsstruktur und Kosten für personalwirtschaftliche Sondermaßnahmen wie Weihnachtsgeld) und Personaleinsatz (wie Arbeitszeiten und Mitarbeiterzahlen)^[3].
• Im prozessorientierten HR-Controlling untersucht der HR-Controller die Kosten-, Leistungs- und Ergebnistransparenz von personalwirtschaftlichen Prozessen, die innerhalb der Personalabteilung ablaufen^[4].

[1] Vgl. Metz et al. (1995), S. 64 ff.

[2] Vgl. Metz et al. (1995), S. 133 f.

[3] Wickel-Kirsch (2009), S. 530.

[4] Vgl. Metz/Schmidt (1996), S. 268 ff.