Grundlagen und Konzepte des Gemeinkostencontrollings / 4.2 Aperiodisches Gemeinkostencontrolling

Die Methoden des aperiodischen Gemeinkostencontrollings kommen projektweise in der Regel mit Hilfe von Beratern zur Anwendung, um Unternehmen von Zeit zu Zeit fit in den Gemeinkostenbereichen zu machen.

4.2.1 Gemeinkostenwertanalyse

Die Gemeinkostenwertanalyse hat ihre Wurzeln in der Wertanalyse.^[1] Diese zielt in ihrer ursprünglichen Form darauf ab, in Projektteams die Funktionen von Produkten mit Hilfe systematischer Analysen verbessert oder kostengünstiger zu gestalten.

Abbau von nicht wertschöpfenden Aktivitäten

Die in den siebziger Jahren von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelte und in den Markt eingeführte Gemeinkostenwertanalyse (GWA) wird ebenfalls in Teamarbeit durchgeführt, hat aber im Gegensatz zur Wertanalyse nicht Produkte, sondern Aktivitäten in Gemeinkostenbereichen zum Gegenstand. Das Ziel einer GWA besteht darin, Gemeinkosten durch den Abbau nicht wertschöpfender Aktivitäten zu senken und zu bewirken, dass wertschöpfende Aktivitäten in effizienter Weise erbracht werden. Am Ende eines GWA-Projektes sollen also nur noch für die Empfänger notwendige Leistungen so gut und kostengünstig wie möglich erbracht werden.

Grundlage der GWA ist eine Projektträgerorganisation mit Lenkungsausschuss, Projektleitung, Analyse-Teams und Arbeitsgruppen und eine zeitlich strikt strukturierte Ablauforganisation.^[2] Kern der GWA ist die Analyse der einzelnen Untersuchungseinheiten in jeweils vier Schritten.

1. Im ersten Schritt wird ein Leistungskatalog erstellt, in dem alle Leistungen einer Untersuchungseinheit und deren Empfänger dargestellt werden.
2. Als besonders problematisch hat sich der zweite Schritt herausgestellt, in dem Maßnahmen zum Abbau von Aktivitäten und zur Effizienzsteigerung generiert werden sollen, da dabei den Beteiligten ein Kostensenkungsziel von pauschal 40 % vorgegeben wird, um sie zu besonderen Anstrengungen anzuspornen. Eine solche hohe "Ideenhürde" ruft Widerstände hervor und kann die Gefahr mit sich bringen, dass Maßnahmen vorgeschlagen werden, die zwar sehr kostenwirksam sind, sich aber letztlich als nicht durchsetzbar herausstellen.
3. Im dritten Schritt werden die erarbeiteten Kostensenkungsideen im Hinblick auf das zu erwartende Einsparungsvolumen, die mit der Umsetzung verbundenen Risiken und ihre Umsetzbarkeit bewertet und in drei Gruppen eingeteilt.
4. Im letzten Schritt werden schließlich für die innerhalb von zwei Jahren mit akzeptablem Risiko umsetzbaren A-Maßnahmen Aktionsprogramme ausgearbeitet. Der Einsatz der mit höheren Risiken verbundenen B-Maßnahmen wird erwogen, wenn noch weiterer Kostensenkungsbedarf besteht. Auf die als nicht realisierbar erachteten Maßnahmen der C-Kategorie wird verzichtet.

Von dem an der Entwicklung und dem Einsatz des Verfahrens maßgeblich beteiligten Michael Roever wird berichtet, dass mit der GWA zwischen 10 % und 20 % Kosten eingespart werden konnten.^[3] Spätere Analysen zeigten allerdings, dass die Einsparungen in relativ kurzer Zeit wieder aufgezehrt wurden, was vermutlich zu einem großen Teil darin begründet liegt, dass durch die GWA nicht die Prozesse des Unternehmens gründlich reorganisiert werden und dass die betroffenen Mitarbeiter selbst die Sinnhaftigkeit der von ihnen erbrachten Aktivitäten auf den Prüfstand stellen müssen, was ein hohes Maß an Selbstkritik nötig macht.^[4]

[1] Vgl. Roever, 1980 sowie Franz, 1995.

[2] Vgl. zu Einzelheiten Franz, 1995, S. 132 ff.

[3] Vgl. Roever, 1980, S. 689.

[4] Vgl. Friedl, 2009, S. 232.

4.2.2 Business Reengineering

Prozessorien­tierter Ansatz im aperiodischen Gemeinkostencontrolling

Speziell auf die Verbesserung von Prozessen ist das Business Reengineering (BR)^[1] ausgerichtet, wobei Kosteneinsparungen nur ein Teilziel neben Qualitätsverbesserungen und zeitlichen Zielen darstellen^[2]. Das BR greift weiter als die GWA, da es nicht nur um den Abbau überflüssiger Leistungen, sondern um innovative Ideen^[3] zur Umgestaltung betrieblicher Prozesse im Sinne der Verbindung sachlich zusammengehörender Aktivitäten geht. Die Aufbauorganisation eines BR-Projektes ist ähnlich wie die eines GWA-Projektes gestaltet und auch die Projektphasen ähneln sich sehr. Das wie bei allen wesentlichen Veränderungen auch hier relevante Problem der Verstetigung der kostenverbessernden Aktionen wird durch personelle und organisatorische Maßnahmen zu lösen versucht: Empfohlen werden

• das Ersetzen von Mitarbeitern, die sich den Veränderungen entgegenstellen oder diesen in ihrer Arbeitsweise nicht gerecht werden und
• die Anpassung der Controlling- und Anreizsysteme an die neuen Bedingungen.^[4]

[1] Vgl. Hammer/Champy, 1996.

[2] Das BR ist auch nicht speziell auf Kostencontrolling in Gemeinkostenbereichen ausgerichtet.

[3] Dies zeigt sich beispielsweise im Titel des Buchs von Davenport, 1993: Process Innovation.

[4] Vgl. Davenport, 1993, S. 194 ff.

4.2.3 Zero-Base-Budgeting

"Radikaler" Ansatz aus der Beratungspraxis

Zeitlich nahezu parallel zur GWA und auch mit ähnlichen Zielsetzungen wurde das Zero-Base-Budgeting (ZBB) entwickelt^[1] und anschließend von dem Beratungsunternehmen A.T. Kearney vermarktet. Ein wesentlicher Unterschied z...