Koordination von Erfolgs-, Bilanz- und Liquiditätsplanung / 4 Konsequenz: Die Cashflow-Planung

4.1 Die Technik

Direkte vs. indirekte Cashflow-Ermittlung

Aus Bilanz und GuV lässt sich die Cashflow-Rechnung herleiten. Am weitesten verbreitet ist hier die indirekte Methode. Aus Jahresüberschuss bzw. Betriebsergebnis wird über die Veränderung der einzelnen Bilanzpositionen der Cashflow hergeleitet. Die Autoren bevorzugen jedoch die direkte Methode. Bei dieser werden die einzelnen Zeilen der GuV und die der Bilanz unmittelbar zusammen betrachtet. Die Zahlungen von Kunden lassen sich beispielsweise wie folgt berechnen:

+	Umsatzerlöse
+/–	Veränderung des Forderungsbestands
=	Zahlungen von Kunden

Nachfolgend für unser Beispiel die Gegenüberstellung der beiden Verfahren:

Cashflow, indirekte ­Ermittlung	2015		Cashflow, direkte ­Ermittlung	2015
	Plan			Plan
EBIT	1.083
Abschreibungen	280		Zahlungen von Kunden	7.354
Veränderung Forderungen L+L	-264		Zahlungen an Lieferanten	-4.473
Veränderung Vorräte	-18		Zahlungen an Personal	-1.836
Veränderung Verbindlich­keiten L+L	-37		Steuerzahlungen	-334
Veränderung Steuer­verbindlichkeiten	4
Steueraufwand	-339
Operativer Cashflow	710		Operativer Cashflow	710
Abschreibungen	-280		Investitionen Maschinen	-600
Veränderung Anlagenbestand	-420		Investitionen BGA	-100
Investitionen	-700		Investitionen	-700
Gezahlte Zinsen	-45		Gezahlte Zinsen	-45
Finanzierung	-45		Finanzierung	-45
Cashflow	-35		Cashflow	-35

Tab. 4: Vergleich indirekte und direkte Cashflow-Rechnung

Das direkte Verfahren hat den Vorteil, dass Cash-Inflows und Cash-Outflows deutlicher voneinander getrennt sind. Die Cashflow-Quellen sind so besser ersichtlich. Das indirekte Verfahren ist stärker am Betriebsergebnis der Gesellschaft orientiert und vielleicht daher in der Praxis weiter verbreitet.

4.2 Beispiel

Die Controlling-Abteilung des Beispielunternehmens hat sich dafür entschieden, die Cashflow-Rechnung mithilfe der direkten Methode zu erstellen. Das Ergebnis ist in Tabelle 5 dargestellt.

Cashflow-Rechnung	2015	2016	2017	2018	2019
	Plan	Plan	Plan	Plan	Plan
Zahlungen von Kunden	7.354	7.781	8.400	8.900	9.430
Zahlungen an Lieferanten	-4.473	-4.711	-4.995	-5.296	-5.616
Zahlungen an Personal	-1.836	-1.873	-1.910	-1.948	-1.987
Steuerzahlungen	-334	-351	-373	-405	-436
Operativer Cashflow	710	846	1.122	1.250	1.391
Investitionen Maschinen	-600	-1.200	-1.000	-700	-700
Investitionen BGA	-100	-100	-100	-100	-100
Investitionen	-700	-1.300	-1.100	-800	-800
Gezahlte Zinsen	-45	-45	-45	-45	-45
Finanzierung	-45	-45	-45	-45	-45
Cashflow	-35	-499	-23	405	546
Cash-Bestand Periodenanfang	25	-10	-509	-531	-126
Cash-Bestand Periodenende	-10	-509	-531	-126	419

Tab. 5: Cashflow-Planung

Wie an der Entwicklung des Cash-Bestands ersichtlich ist, hat die Gesellschaft bereits 2011 einen Finanzierungsbedarf. Dieser wird insbesondere durch die Investitionen, aber auch durch die verlängerten Zahlungsziele in den Jahren 2012 und 2013 deutlich ausgeweitet. In der Cash-Planung des Folgejahres sollen sich die Investitionen und die veränderte Geschäftspolitik in Bezug auf die Kunden dann "auszahlen". Der Cash-Bestand ist deutlich positiv. Die Gesellschaft hat folglich einen Finanzierungsbedarf, für den es geeignete Kapitalgeber zu finden gilt. Anhand der Entwicklung des Cashflows und der EBIT-Marge kann das Unternehmen zeigen, dass es in der Lage sein wird, die Finanzierung auch zurückzuzahlen.