Koordination von Erfolgs-, Bilanz- und Liquiditätsplanung

Zusammenfassung

Da der Planungsprozess durch vielfältige zu berücksichtigende Einflussgrößen zahlreiche Unsicherheiten beinhaltet, sollte er zumindest in handwerklich-technischer Hinsicht in solider Art und Weise ablaufen.

Die Integration der Elemente Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Cashflow-Rechnung stellt dabei eine regelmäßige Herausforderung dar.

Planung ist viel mehr als reine Erfolgsplanung; insbesondere kommt es darauf an, eine Vorschau der Liquiditätsentwicklung zu erstellen. Von zentraler Bedeutung ist zudem die Vorhersage der Umsatzerlöse.

Die inhaltliche Abstimmung von Bilanz-, GuV- und Cashflow-Planung erfordert eine mehrdimensionale Betrachtungsweise und ist handwerklich-technisch nicht einfach.

Der Beitrag stellt das Zusammenwirken der einzelnen Planungselemente in den Mittelpunkt und erläutert es anhand eines Beispielunternehmens.

1 Planung erfordert handwerklich solides Vorgehen

Grenzen der Vorhersagbarkeit

"Planung ersetzt Zufall durch Irrtum." Schon dieses dem Physiker Albert Einstein zugeschriebene Zitat macht deutlich, wie schwierig es ist, eine Planung zu erstellen. Und dabei ist es besonders bemerkenswert, dass diese Feststellung von einem Naturwissenschaftler kommt; wohl kein Biologe würde sich zu einer konkreten Vorhersage verleiten lassen, wie sich die Population von Eichhörnchen in Europa in den nächsten 20 Jahren entwickelt, wenn die Anzahl der Nadelbäume verdoppelt wird. Zu vielfältig sind die zu berücksichtigenden Einflussgrößen.

Die Betriebswirtschaft hingegen maßt sich an, eben solche Vorhersagen zu treffen – gegossen in das vermeintlich verlässliche Gewand der finanziellen Rechnungslegung. Und treffen die Vorhersagen dann nicht ein, ist das Entsetzen groß – und die mediale Suche nach den Verantwortlichen beginnt.

Handwerkliche Heraus­forderungen

Angesichts der dem Planungsprozess immanenten Unsicherheiten sollte dieser zumindest in handwerklich-technischer Hinsicht fehlerfrei und solide ablaufen. Hierbei stellt die Integration der Elemente Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Cashflow-Rechnung eine regelmäßige Herausforderung dar. Dies liegt insbesondere darin begründet, dass landläufig meist vor allem die Ergebniswelt geplant wird – die Entwicklung der Liquidität für das Überleben von Unternehmen in den letzten Jahren jedoch die dominierende Rolle eingenommen hat. Und jedes der drei Elemente ist nur mit Rückgriff auf die anderen beiden Teile korrekt zu ermitteln. Der Beitrag stellt daher insbesondere das Zusammenwirken der einzelnen Planungselemente in den Mittelpunkt und erläutert es anhand eines Beispiels.

Dabei wird von einer neutral und objektiv erstellten "Real Case"-Planung ausgegangen. In der Unternehmenspraxis sind Planungen oftmals beeinflusst von Anreizmechanismen (um beispielsweise möglichst viele Eichhörnchen-Fallen zu verkaufen). Solche "Stretch-/Wunsch-Planungen" mögen sinnvoll sein, um die zweite Führungsebene anzuspornen. Für die Ermittlung des Investitions- und Finanzierungsbedarfs eines Unternehmens sind sie jedoch nicht geeignet.^[1]

[1] Zu den Funktionen der Planung vgl. Galgenmüller/Gleich/Staudinger (2006), S. 127.

2 Ausgangspunkt: Die Erfolgsplanung

Planung erfolgt Schritt für Schritt

Der Aufbau einer integrierten Planung beginnt mit der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Dabei werden die einzelnen Zeilen der GuV jeweils individuell geplant. Häufige Planungshorizonte sind drei bis fünf Jahre. Das erste Planjahr wird oft auf Monatsbasis geplant, danach folgen jährliche Intervalle. In vielen Fällen werden von einzelnen GuV-Positionen gleichzeitig Bilanz und Cashflow-Rechnung angesprochen, was eine parallele Planung der einzelnen Bestandteile erforderlich macht.^[1]

Planungsaufwand abhängig von der Bedeutung der Position

Für sämtliche Positionen der einzelnen Planungsbestandteile sollte gelten: Die Bedeutung für das Unternehmen determiniert den Planungsaufwand. Für kapitalintensive Unternehmen sollte die Planung der Investitionen den Stellenwert haben, den ein Dienstleistungsunternehmen der Personalplanung beimisst. Die Planung von unbedeutenden Positionen hingegen kann ggf. durch einfache Fortschreibung erfolgen.

[1] So können z. B. die Abschreibungen nicht ohne die Investitionen geplant werden.

2.1 Festlegen der Umsätze

Am Anfang jeder Planung steht die Festlegung der zukünftigen Umsätze. Dies ist sowohl der einfachste wie auch komplexeste Teil:

• einfach, weil sich aus der Multiplikation von Menge und Preis freilich keine Herausforderung ergibt,
• komplex, weil eben genau diese beiden Größen zahlreichen Einflüssen unterliegen und sehr stark von externen, meist nicht beeinflussbaren Effekten abhängig sind.

Zeithorizont und Situation des Unternehmens sind entscheidend

Was die idealen Basisgrößen sind, um die zukünftigen Umsätze zu schätzen, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Einerseits wird die Umsatzschätzung umso unzuverlässiger, je weiter man sich in die Zukunft bewegt. Unterschiedliche Zeithorizonte benötigen also unterschiedliche Umsatzindikatoren. Andererseits hängt die Zuverlässigkeit der Schätzung auch davon ab, in welchem Lebenszyklus sich das Produkt befindet (s. Abb. 1). Di...