Matrixorganisation

Zusammenfassung

Die Matrixorganisation ist ursprünglich eine Organisationsform für mittlere bis große Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Produkten. Sie wird jedoch momentan eher kritisch gesehen. Mehrfachunterstellungen der Mitarbeiter sollen den Interessen der Funktionsbereiche wie auch denen von Produkten oder Projekten Rechnung tragen. Jedoch entstehen dadurch Konflikte und Abstimmungsprobleme zwischen den Führungskräften, deren Kosten den Nutzen der Organisationsform häufig übersteigen.

1 Grundzüge der Matrixorganisation

Organigramm Matrixorganisation

Legende:

Beispiel für eine Matrixorganisation: Durch Wahrnehmung von Schnittstellenfunktionen des Produktmanagers zu Bereichen wie Beschaffung oder Absatz bildet sich das Matrixgitter von Anknüpfpunkten.

Die Matrixorganisation ist eine Form der Aufbauorganisation. Eine Linienorganisation wird um eine zusätzliche Weisungsebene erweitert, die quer zur Gliederung nach Funktionsbereichen verläuft. Meist handelt es sich dabei um Weisungsrechte, die Produkte oder Projekte betreffen. (vgl. Abb.1)

In der Matrixorganisation hat ein Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte, die ihm Anweisungen erteilen dürfen (Mehrliniensystem). Meist hat die eine Führungskraft ein ihr Produkt oder Projekt betreffendes fachliches Weisungsrecht. Die andere Leitungsstelle gibt disziplinarische Anweisungen, z. B. über Anwesenheitszeiten und Urlaub. Sie entscheidet weiterhin über Gehaltshöhe und Beförderung des Mitarbeiters. Die Weisungslinien kreuzen sich bei den Unterabteilungen oder ausführenden Stellen. Können Konflikte zwischen den Vorgesetzten nicht von ihnen gemeinsam gelöst werden, entscheidet die übergeordnete Leitungsstelle.

2 Bewertung der Matrixorganisation

2.1 Vorteile

• Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege: Durch die doppelte Unterstellung der Mitarbeiter können die einzelnen Vorgesetzten direkt angesprochen werden;
• erleichterte Aneignung und Pflege von Fachwissen durch die Vorgesetzten: Die Führungskräfte können sich spezialisieren. Wissen, das heutzutage rasch veraltet, kann so besser aktualisiert werden;
• Verbesserung der Entscheidungsqualität durch Berücksichtigung mehrerer Sichtweisen;
• bessere Nutzung der personellen Ressourcen: Oft kann die Kapazität eines Mitarbeiters durch ein Produkt oder Projekt nicht ausreichend genutzt werden. Bei der Matrixorganisation teilen sich mehrere Produkte oder Projekte einen Mitarbeiter und lasten ihn so optimal aus;
• frühes Lösen von Konflikten: Konflikte werden frühzeitig sichtbar und können frühzeitig gelöst werden.

2.2 Nachteile

• Überlastung der übergeordneten Führungskraft bei Eskalation der Konflikte: Der Vorgesetzte muss vermitteln, falls Konflikte zwischen den Beteiligten nicht mehr gütlich gelöst werden können. Häufen sich solche Fälle, fehlt ihm die Zeit für andere Aufgaben;
• Explosion der Komplexität: Die oben dargestellte Abbildung nimmt eine zweifache Unterstellung der jeweiligen Mitarbeiter an. Das ist jedoch meist nicht der Fall. Ist die Produktion in Fertigungssegmente unterteilt, werden diese von mehreren Produkten durchlaufen. Damit hat ein Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte, die ihm Anweisungen erteilen können. Im obigen Beispiel wären es vier;
• Zurechnungsprobleme von Kosten und Verantwortung: Da alle Führungskräfte das Recht besitzen, Anweisungen zu geben, ist es oft schwer, den Verantwortlichen für eine Entscheidung zu finden;
• höhere Kosten durch größere Zahl der Führungskräfte

3 Einsatz der Matrixorganisation

Wägen Sie genau ab, ob für ihr Unternehmen eine derart aufwendige Lösung erforderlich ist.

• Setzen Sie die Matrixorganisation nur ein, falls Ihr Unternehmen nicht zu groß ist und unter den Führungskräften ein Teamverständnis herrscht.
• Prüfen Sie, ob Sie sowohl sehr unterschiedliche Produkte als auch sehr starke Fachabteilungen aufweisen. Nur dann ist eine Matrixorganisation sinnvoll.
• Bei wichtigen Projekten, die jedoch die benötigten Mitarbeiter nicht auslasten, sollten Sie eine Matrixorganisation in Erwägung ziehen.

Achtung

Nicht geeignet ist die Matrixorganisation bei starker Konkurrenz mit anderen Unternehmen. Ihr fehlt die Flexibilität und Schlagkraft, um die Kompetenzen des Unternehmens wirkungsvoll zu bündeln.