Moderne Budgetierung im Überblick / 5.1 Wertschöpfung abbilden

Verständnis der unternehmens­eigenen Wertschöpfungs­kette als Voraussetzung

Der Kern jeder Unternehmensplanung ist die Abbildung des Geschäftsmodells, was eine strategieorientierte operative Steuerung des Unternehmens erlaubt. Hierzu werden die gesetzten Erfolgs- und Wachstumsziele in Mengengrößen, monetären Größen sowie Maßnahmen konkretisiert. Das Verständnis der Wertschöpfungskette – das sind die den Produktwert erhöhenden Prozesse von unseren Lieferanten bis zu den Kunden – ist eine Voraussetzung dafür. Die Planung soll nun die einzelnen Schritte der Wertschöpfung im Unternehmen abbilden, beginnend bei den Zielen und erkannten Engpässen und Restriktionen (vgl. Abb. 5):

Abb. 5: Empfehlungen zur Abbildung der Wertschöpfung in der Budgetierung

1. Geschäftsmodell abbilden

• Die Planung ist am Geschäftsmodell und der Wertschöpfungskette des Unternehmens auszurichten: Wie gestalten wir die Prozesse, um die Kundenanforderungen zu erfüllen?
• Der Fokus auf Führungs- statt auf Legalstruktur: Im Planungsfokus müssen sowohl bei der strategischen als auch bei der operativen Planung (Budgetierung) die Geschäftsfelder (= Produkt-/Marktkombinationen, Business Units) und insbesondere die Markt- und Kundensicht liegen, nicht die rechtlichen Entitäten/Gesellschaften.
• Ziele, Engpässe und Restriktionen determinieren die Planung: In der Planung wird entsprechend der zu erreichenden Ziele festgelegt, was welcher Bereich in welcher Form zur Zielerreichung beiträgt. Engpässe, z. B. die maximale Produktionskapazität, und Restriktionen, z. B. eine garantierte Lieferzeit gegenüber dem Kunden, müssen dabei berücksichtigt werden, sind sie doch i. d. R. nur beschränkt oder mit hohen Fixkostensteigerungen veränderbar.

2. Outputfokus forcieren

Tendenziell ist der Absatz die bestimmende Größe, die als "Minimumsektor" die gesamte Planung beeinflusst, weshalb vom Markt rückwärts zu planen ist:

• Output steht im Vordergrund: Statt den Aufwand des Vorjahres plus Prozentsteigerung zu planen, sollte folgende Frage im Hinterkopf stehen: Wenn ich folgende Umsatz- und Ergebnisziele habe, welche Ressourcen werden benötigt, um die zur Zielerreichung notwendigen Aktivitäten auszuführen?
• Ergebnisrechnung als stufenweise Deckungsbeitragsrechnung: Durch das Nicht-Umlegen der Fixkosten und deren blockweise Berücksichtigung in der passenden Verantwortungsebene (Deckungsbeitragsstufe) können die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Geschäftsbereichen unterschieden werden.
• Die Konkurrenz im Auge behalten: Beim Festlegen sowohl der Ziele als auch der Maßnahmen zu deren Erreichung muss der Blick über die Unternehmensgrenzen hinaus erfolgen. Was macht die Konkurrenz im Hinblick auf (strategische) Initiativen, (neue) Märkte und Innovationen? Wie beeinflusst das den Markt und mein Unternehmen? Wie kann ich darauf reagieren?
• Nur eine Planung erstellen …: Aus Effizienz- und Effektivitätsgründen sollte nur eine Planung erstellt werden. Parallelplanungen, z. B. eine "tatsächliche Planung" und eine Planung für die Banken, mit unterschiedlichen Zahlen sind zu vermeiden. Allerdings gilt es hier den Spagat zwischen Einfachheit und Anforderungen externer Bezugsgruppen, z. B. Fremdkapitalgeber, zu schaffen. Speziell in dynamischen und volatilen (Krisen-)Zeiten ist die alternative Planung/Darstellung von schlimmsten und bestmöglichen Szenarien (Worst-/Best-Case-Betrachtung) wichtig.
• … aber wenn notwendig in externe Vorgaben überführen: Bei der Unterscheidung zwischen notwendiger Planungsrechnung ("Mussvorgaben" wie beispielsweise eine einheitliche Planungsstruktur einer Muttergesellschaft oder die Strukturen/Bewertungsansätze durch die externe Rechnungslegung) und der Planung zur Steuerung (Mit welchen Kenngrößen wird tatsächlich gesteuert?) sollte die Priorität bei der internen Steuerung liegen.

3. Relative Ziele ergänzend einsetzen

Unter relativen Zielen versteht man Ziele, die sich im Vergleich hinsichtlich (i. d. R. externen) Vergleichsgruppen verändern, z. B. der relevante Marktanteil oder der Umsatzanteil in einem definierten Markt im Vergleich zum größten Mitkonkurrenten. Relative Kennzahlen, wie die Umsatzrentabilität, sind demnach keine relativen Ziele.

• Absolute Ziele sollten durch ausgewählte/wesentliche relative Ziele ergänzt werden, z. B. beim Absatz, um nicht nur einen internen Blickwinkel zu haben. Dabei ist immer zu berücksichtigen, inwieweit externe Werte vergleichbar und vor allem eruierbar sind.
• Benchmarking als pragmatische Vorstufe ist unabhängig vom Einsatz relativer Ziele zu empfehlen. Regelmäßig sollten Themenstellungen einem Benchmarking mit externen oder bei größeren Unternehmen auch internen vergleichbaren Einheiten unterzogen werden (vgl. Filialvergleich innerhalb eines Unternehmens).
• Datengenerierung ist häufig schwierig: Je enger man die Vergleichsgruppe fasst, desto weniger vergleichbare Unternehmen können in Betracht gezogen werden (z. B. Vergleich eines Spezialanlagenbauers mit Unternehmen, die gleiche/ähnliche Anlagen bauen. Fasst man die Vergleichs...