Modernes Personalcontrolling: Steuerung mit Kennzahlen a ... / 1.2 Prozesse im Personalcontrolling

Reporting einzelner Kennzahlen ist kein echtes Personalcontrolling

Neben dem klassischen Reporting, das vergleichsweise häufig zu finden ist und normalerweise auf Kennzahlen beruht, sollte ein zeitgemäßes Personalcontrolling noch weitere Prozesse^[1] umfassen. Wie ein solches Prozessmodell idealtypisch aussehen kann, zeigt Abb. 1, die wiederum auf das allgemeine Controlling-Prozessmodell zurückgreift.

Abb. 1: Prozessmodell Personalcontrolling^[2]

Anhand des Prozessmodells "Personalcontrolling" wird deutlich, dass ein Reporting von einzelnen Kennzahlen auf Ist-Basis kein echtes Personalcontrolling darstellt. Vielmehr müssen im Rahmen des Personalcontrollings auch strategische Themen wie die langfristige Personalplanung und Personal-Risikomanagement oder eben auch das personalwirtschaftliche Funktionscontrolling (das Pendant zum prozessorientierten Personalcontrolling) aufgegriffen und gesteuert werden.

Commerzbank AG als Best-Practice-Beispiel

Wie eine solche Informationsversorgung idealerweise aussehen könnte, zeigt als Praxisbeispiel der Report "Facts & Figures" der Commerzbank: Seitens des Managements werden HR-Informationen zu Personalthemen nachgefragt. In der Commerzbank decken die erstellten Reports daher den Personalkreislauf ab (s. Abb. 2). In den jeweiligen Reports werden unterschiedliche Kennzahlen verwendet, sodass ein Report, wie z. B. "Facts & Figures", durchaus mehrere Felder des Personalkreislaufs abdecken kann. Ziel der Reports ist es, den unterschiedlichen Zielgruppen (Management, Arbeitnehmergremien, Fachverantwortliche) die Informationen so aufzubereiten, dass entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden können.

Abb. 2: HR-Reporting bei der Commerzbank AG

[1] Vgl. Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, 2014.

[2] Vgl. Niedermayr-Kruse/Waniczek/Wickel-Kirsch, 2014, S. 24.