Neuer Angebotsprozess im Sondermaschinenbau reduziert Ko ... / 6 Umsetzung im Tagesgeschäft

Projekt dauerte rd. sechs Monate

Die sukzessive Erstellung dieses Prozesses hat – mit allen Formularen – rd. 6 Monate gedauert. In dieser Zeit wurden in enger Abstimmung der unter 5.1 genannten Personen

• die Schwachstellen des bestehenden Ablaufs erfasst und analysiert
• den Prozessablauf in rd. 150 Schritten auf vier Detaillierungsebenen formuliert und auf Machbarkeit geprüft
• die IT-Lösung dazu erarbeitet und dabei zwei Funktionalitäten zusätzlich vom ERP-Systemhaus programmiert
• die Formulare wie Checklisten und Vertragstexte entwickelt und intern abgestimmt
• die Schulungsunterlagen für diesen Prozess inkl. Beispielen erstellt und Schulungen durchgeführt

6.1 Einführung und Kontrolle des Prozesses

Die Feststellung des Handlungsbedarfs und der Start des Projektes erfolgten im Oktober 2013. Im Januar 2014 wurde der unter 4.2 beschriebene Workshop mit den wesentlich Beteiligten durchgeführt. Die offizielle Einführung des Prozesses in seinen Eckpunkten der neu verteilten Verantwortlichkeiten erfolgte bereits im März 2014. Die IT-Lösung und einige Teile der neuen Templates waren zu diesem Zeitpunkt bereits in den wesentlichen Teilen fertig.

Die Veränderung wurde im Rahmen einer großen Schulung durch eine schriftliche und mündliche Anordnung der Geschäftsleitung kommuniziert. Die wesentlichen Eckpunkte waren den Beteiligten jedoch schon vorher im Rahmen der Mitarbeit an der Prozessentwicklung bekannt.

Wie bei jeder größeren organisatorischen Veränderung waren nicht alle Mitarbeiter gleichermaßen zufrieden mit der neuen Lösung. Es gab Lob und (selbstverständlich) Kritik. Ein wesentlicher Kritikpunkt war die benötigte Kapazität. Der neue Prozess benötigt mehr Kapazität in der Konstruktion. Es kann sicher davon ausgegangen werden, dass diese Zeit zum großen Teil in der Auftragsphase wieder eingespart wird. Aber in der Anlaufphase ist sicherlich tatsächlich zusätzliche Arbeitszeit notwendig. Die Kritikpunkte wurden aufgenommen und in unterschiedlicher Weise individuell gelöst. So hat es mit den betroffenen Personen Gespräche gegeben und es wurden operative Beispiele durchgearbeitet. Sofern aus Sicht der Geschäftsleitung berechtigte Kritikpunkte vorgebracht wurden, wurde dies zum Anlass für eine kontinuierliche Verbesserung des Prozesses genommen.

6.2 Kontinuierliche Verbesserung des Tagesablaufs

Der Autor war – als Leiter Controlling/IT – Ansprechpartner für Verbesserungsvorschläge zu diesem und anderen Prozessen. Diese kamen aus unterschiedlichen Teilen des Unternehmens. In einem Jour Fixe mit dem Leiter des Sales Back Office wurden diese Anregungen und eigene Vorstellungen zur Verbesserung diskutiert und sowohl die Definition des Prozesses mit Rollen, IT-Unterstützung und Dokumenten überarbeitet als auch die Dokumentation des Prozesses verbessert.

Arbeitsanweisungen und mehrere Schulungen

So wurde der gesamte Prozess in einem Ablaufdiagramm abgebildet und veröffentlicht. Rahmenbedingungen wie Namenskonventionen, Nummerierungssysteme, etc. wurden in Arbeitsanweisungen formuliert und veröffentlicht.

Eine finale Schulung gab es nach Fertigstellung der IT-Lösung inkl. Zusatzprogrammierung. Seit Mitte 2014 wird der Prozess vom Leiter Sales Back Office weiter betreut und als Prozessmanager verantwortet.

6.3 Messgrößen zeigen die Verbesserung

Ergebnisprobleme konnten mehr als halbiert werden

Eine wesentliche Zielgröße der Verbesserung war die Abweichung der Ist-Kosten bzw. des Ist-Deckungsbeitrags vom Auftragsbudget bzw. von der Angebotskalkulation. In 2013 wurden dadurch rd. 4 Mio. EUR Ergebnisverschlechterung verursacht. Mitte 2014 wurden die Ergebnisse der Projekte 2014 denen aus 2013 gegenübergestellt. Es konnte bereits eine signifikante Verbesserung festgestellt werden: Bei einem Auftragsvolumen von rd. 20 Mio. EUR Neumaschinen-Geschäft macht dies eine Verbesserung von rd. 2 Mio. EUR im ersten Jahr.

Damit wird deutlich, dass der Prozess wesentliche Verbesserungen gebracht hat. Neben der finanziellen Verbesserung führte der Prozess nach anfänglichen Diskussionen und Umgewöhnungsproblemen zu einer erheblich gesteigerten Transparenz, sachlicheren Diskussionen und einer ruhigeren Abwicklung der Angebotserstellung und Auftragsabwicklung.

6.4 Sicherstellung der Nachhaltigkeit des Erfolgs

Diverse Methoden sichern Einhaltung des Prozesses

Der Prozess enthält klare Vorgehensweisen für Regel-Meetings. Diese "Öffentlichkeit" des Prozesses bietet eine hohe Chance für eine soziale Kontrolle. Wenn ein Mitarbeiter nicht nach dem vereinbarten Prozess arbeitet, merken das andere, die in den Regelmeetings auf die Abstimmungsergebnisse angewiesen sind.

Durch ein Vier-Augen-Prinzip in verschiedenen Teilen, z. B. bei der Angebotskalkulation durch das Controlling, ist eine weitere soziale Kontrolle implementiert.

Auch in diesem kleinen Unternehmen ist es hilfreich, wenn sporadisch Prozess-Audits durch die Konzern-Mutter durchgeführt werden, um Soll-Prozesse und Ist-Prozesse zu vergleichen. Sobald die Mitarbeiter real mit einem solchen Audit rechnen müssen, erhöht dies die Prozessdisziplin; nach einer gewissen Zeit (erfahrungsgemäß 6 – 8 Monate) ist dieser neue Prozess in eine Gewohnheit übergegangen und wird ohne äußeren Druck weiter be...