Objectives and Key Results (OKR) / 1 OKRs für Management und Leadership

1.1 Führung mit OKR

Zitat

Visionen ohne Umsetzung sind nur Halluzinationen. (Thomas Edison)

Zahlreiche Studien beschreiben bis heute die Schwierigkeiten von Unternehmen, ihre Strategien umzusetzen. OKRs (Objectives and Key Results) zielen auf die Umsetzung von Visionen und Strategien in Organisationen ab. Das heißt am Ende, die Strategie für jeden einzelnen Mitarbeiter zum Tagesgeschäft zu machen. Die Schwäche in der Umsetzung der Strategie wird umso problematischer in Zeiten des raschen Wandels, sei es durch die Digitalisierung, sich verändernde Kundenwünsche, die Elektrifizierung in der Automobilbranche etc. Diese sich schnell ändernden makroökonomischen Bedingungen werden heute oft als VUKA bezeichnet (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) und erfordern eine enorme Flexibilität und Innovationsfähigkeit von Unternehmen.

Daher liegt es nahe, sich Methoden zur Steuerung von Unternehmen anzusehen, die erfolgreich in einem sich schnell ändernden digitalen Umfeld erfolgreich sind. Die OKRs sind als Methode zur Steuerung von Unternehmen im Silicon Valley inzwischen weit verbreitet. Das Konzept wurde erstmalig von Andy Grove bei Intel eingeführt. Durch den Venture Kapitalgeber John Doerr wurde die Methode bereits in einer sehr frühen Entwicklungsphase bei Google eingeführt. Von dort aus verbreitete sich das Konzept schnell im Silicon Valley und findet inzwischen auch immer stärkere Verbreitung in traditionellen Unternehmen wie zum Beispiel Lufthansa.

1.2 OKRs ermöglichen agile Führung

Die OKRs stellen eine Abkehr vom Glauben an die absolute Planbarkeit dar. Anstelle einer detaillierten Planung von Kostenstellen und Kostenarten und dem monetären "Ausplanen" von Maßnahmen im Budget beschränken sich die OKRs auf wenige qualitative Ziele und das Nachverfolgen über Key Results. Sowohl Objectives wie Key Results werden in kurzen Zyklen immer wieder angepasst. Der Fokus liegt auf dem Messen des Fortschritts in Richtung des strategischen Ziels. Sie fokussieren das organisationale Lernen und kontinuierliche Anpassen der Maßnahmen im Gegensatz zu einer detaillierten starren Planung.

Traditionelle Instrumente der Unternehmensführung wie Budgets, KPIs etc. führen oft zu einer weitgehenden "Fortschreibung" des existierenden Geschäftsmodells und der Strategie. Die Umsetzung einer neuen strategischen Ausrichtung wird jedoch häufig verfehlt. Kurzum, Business Units mit hohen Investitionsbudgets in vergangenen Jahren erhalten auch im Folgejahr vergleichbare Mittel für Investitionen. Ein aktives Portfoliomanagement, das eine Querfinanzierung neuer Geschäftsmodelle (wie elektrische Antriebe) durch vorhandene Cash Cows (wie etwa die Abhängigkeit vom Verbrennungsmotor) intendiert, wird dadurch erschwert.

Die OKRs hingegen setzen strategische Ziele Top-down und kaskadieren diese in die Organisation, damit liegt der Fokus auf der Umsetzung der definierten Strategie. Ein Fortschreiben der bisherigen Struktur wird vermieden.

Kaskadierung von OKRs: Fokus auf Organisation und Team

1.3 OKR im Gegenstromverfahren festlegen

Die OKRs führen zu einer gewissen Dezentralisierung der Strategie-Umsetzung indem sie ca. 50 % der OKRs Bottom up festlegen lassen. Das heißt, es findet kein reines Diktieren der OKRs in die Organisation satt, es wird jedoch stark auf die strategische Relevanz der OKRs geachtet. Durch diese Dezentralisierung der OKR-Festlegung wird die Umsetzung der Strategien beschleunigt, da die Entscheidungen nicht von der Zentrale genehmigt werden müssen. Dies bedingt unter anderem eine stärkere Verantwortung in den dezentralen Einheiten einer Organisation und stellt eine Abkehr vom Top-down geprägten Führungsstil dar. Dies geht einher mit einer starken Verantwortungskultur in den Unternehmen. Insofern ist die Einführung von OKRs in vielen Unternehmen mit einem kulturellen Wandel und insbesondere einem Wandel im Führungsstil verbunden. Die damit verbundenen Herausforderungen im Zuge eines Change Management Prozesses dürfen nicht unterschätzt werden.

Die Schnelligkeit in der Strategie-Umsetzung wird durch kurze Zyklen weiter unterstützt, die ein schnelles Feedback, das organisationale Lernen und die Agilität fördern. Die OKRs werden grundsätzlich für einen kurzen Zeitraum gesetzt, zum Beispiel drei Monate. Nach diesem Zyklus wird der Fortschritt anhand der Key Results aus der eigenen Perspektive bewertet. Basierend auf diesen Ergebnissen werden die OKRs für den nächsten Zyklus angepasst und verabschiedet. Somit steht das Lernen und der Fortschritt bei der Umsetzung der Maßnahmen im Zentrum der Steuerung und nicht die Analyse der Plan-Ist Abweichung aus der Vergangenheit, wie sie bei einer traditionellen Steuerung über Budgets überwiegt.

1.4 OKR Prinzip und OKR Pyramide

Die OKRs übersetzen die Strategien oder die strategischen Themen einer Organisation (i.d.R. > 3 Jahre) in konkrete kurzfristige Objectives (i.d.R. 3 Monate). Sie ermöglichen eine Kaskadierung der Ziele in der Organisation zur vertikalen Abstimmung. Dabei gilt es zu beachten, dass nicht 100% der OKRs nur Top-down "diktiert" werden sollen. Die OKRs auf Gruppenebene dienen als Vorlage für die F...