Objectives and Key Results (OKR) / 3 OKR - Einführung bei der Lufthansa Global Business Services GmbH

Die Einführung eines OKR-Systems ist auch in eher traditionellen Großkonzernen möglich. In diesem Praxisbeispiel wird gezeigt, wie OKR es der Lufthansa Global Business Services GmbH ermöglichen, ihre Strategien agil umzusetzen.

Im Folgenden wird die Implementierung der OKR-Methode in der Luftfahrtindustrie bei Lufthansa LGBS vorgestellt.

3.1 Einführung OKR: Praxisbeispiel Lufthansa Global Business Services GmbH

Die Lufthansa Global Business Services GmbH (LGBS) wurde im Jahr 2013 gegründet, um die administrativen Prozesse der Lufthansa Group in den Bereichen Human Resources, Finanzen und Einkauf in einer Shared-Service-Organisation zu bündeln, Synergien durch Prozessstandardisierung zu schaffen und die Compliance gruppenweit zu erhöhen. Als rechtlich selbständige Einheit verfügt die LGBS über einen eigenen kaufmännischen Bereich, der die Management-Support-Funktionen der LGBS wie Human Resources und Controlling verantwortet.

Die Festlegung der Ziele des Teams erfolgte im Rahmen des jährlichen konzernweiten Zielvereinbarungsprozesses. Ausgehend von den strategischen Zielen der Lufthansa Group wurde die Strategie der LGBS erstellt und die Ziele des kaufmännischen Bereichs hieraus abgeleitet. Die Leitung vereinbarte anschließend Ziele mit den Teamleitungen, die diese wiederum in einem Top-down-Prozess auf die Fachreferenten kaskadierte. Eine Kontrolle der Zielerreichung erfolgte strukturiert zum Jahresende sowie i.d.R. einmalig zusätzlich im Rahmen eines Milestone-Gesprächs.

Im dynamischen Shared-Service-Umfeld sah sich das kaufmännische Team im Verlauf eines Geschäftsjahres häufig wechselnden Anforderungen der konzerninternen Businesspartner, die die Leistungen der LGBS in Anspruch nehmen sowie der internen Fachbereiche der Gesellschaft gegenüber. Diese zahlten nur in Teilen auf die aus der Strategie der LGBS abgeleiteten und vereinbarten Ziele ein. Kurzfristige Arbeitsaufträge führten zu einer ständigen Repriorisierung des Teams und die Anzahl der zu erledigenden Ziele und Aufgaben erhöhte sich ständig. Häufig war nicht klar, wann genau eine Aufgabe abgeschlossen und ein Ziel erreicht war. Deshalb fühlte sich das Team überlastet.

Die Arbeit des Teams sollte nun so fokussiert werden, dass sie auf die strategisch relevanten Themen der Gesellschaft einzahlt. Dazu zählte auch eine klare Definition der zu erzielenden Arbeitsergebnisse. Bedingt durch die beschriebene Volatillität des Umfeldes sollten zudem die vereinbarten Ziele und zu erreichenden Ergebnisse regelmäßig überprüft und ggf. in einem strukturierten Prozess angepasst werden.

3.2 OKR - Implementierung

Das Konzept der OKRs erschien als am besten geeignet, diesen Anforderungen gerecht zu werden und das kaufmännische Team der LGBS neu auszurichten.

Abgeleitet aus der Strategie der LGBS sowie den mit der kaufmännischen Leitung festgelegten Zielen definierten die Teams Human Resources sowie Controlling im Rahmen eines initialen Workshops zunächst eigene Objectives, die auf die Strategie des Unternehmens sowie die Bereichsziele einzahlen. Um die Arbeit der Teams zu fokussieren, wurden maximal 5 der Ziele je Team definiert. Anschließend wurden je Ziel Key Results definiert, anhand derer die Zielerreichung gemessen werden sollte.

Bei diesem Prozess wurde darauf Wert gelegt, dass sowohl die Objectives als auch die Key Results durch die Teams eigenständig erarbeitet wurden; die Rolle der Bereichsleitung beschränkte sich auf die Erläuterung der Unternehmensstrategie sowie auf die Vorstellung der eigenen Ziele. Da die durch die Teams erarbeiteten OKRs bereits sehr gut auf Unternehmens- und Bereichsstrategie einzahlten, war eine Adjustierung nicht oder nur im geringen Rahmen notwendig.

Es wurde schließlich vereinbart, dass die OKRs quartalsweise überprüft werden. Anlässlich des Reviews wird die Zielerreichung (Key Results) festgestellt und bewertet. Es gehört hierbei zur Methodik, dass die Key Results nicht immer vollständig erreicht werden, da sie herausfordernd vereinbart wurden. Wichtig ist es, einen messbaren Fortschritt erzielt zu haben. Zudem ist es auch möglich, dass neue Key Results für das kommende Quartal vereinbart werden, auch wenn die bisherigen noch nicht vollständig erreicht wurden. Selbst die Objectives können angepasst werden, wenn dies aufgrund des sich dynamisch entwickelnden Umfeldes geboten erscheint.

In den folgenden Abbildungen werden zwei beispielhafte OKRs aus den Bereichen HR und Controlling dargestellt. Um die strategische Verankerung sicherzustellen wird jedes OKR einem strategischen Thema zugeordnet. Bei den Key Results wird häufig auf Meilensteine für die Messung der Zielerreichung abgestellt. Wenn möglich werden jedoch auch metrische Kennzahlen eingesetzt. Zur Bewertung des Objectives kann das Team im Bereich "Team Judgement" eine qualitative Beurteilung einfügen. Dies ermöglicht zusätzlich zu der Bewertung anhand der Key Results eine Einschätzung des Teams. In manchen Fällen zeigt sich, dass die Zielvorgabe bei den Key Results im Nachhinein zu ambitioniert scheint, der Fortschritt daher als gering bewertet wird. Das Team kann diese Bewertung k...