Performance Management aus Sicht der Personalentwicklung / 3 Was sind die gravierenden Neuerungen des Ansatzes OKRs?

OKR ist eigentlich nicht wirklich etwas Neues. Es ist aus einer Vielzahl bestehender Kenntnisse gewachsen, weiterentwickelt und hat somit ein emergentes Phänomen nach sich gezogen. Objectives und Key results ist demnach eher neuartig, und zugleich eine Methodik, die in einem verändertem Raum, der sogenannten VUKA-Welt funktioniert.

Die sich immer schneller verändernden Märkte, Produkte, Technologien, Geschäftsmodelle, … sind

• volatil, veränderlich,
• es herrscht Unsicherheit über kommende Entwicklungen, langfristige Vorhersagen sind kaum noch verlässlich zu treffen.
• Insbesondere die Tatsache, dass immer mehr die Komplexität erkannt wird, macht die geringe Nutzbarkeit von technokratischen Lösungen deutlich und "unvorhersehbare" Ereignisse (so genannte "Schwarze Schwäne") sorgen eher für weniger Klarheit
• und erfordern einen Umgang mit Mehrdeutigkeit, dem "Aushalten" vermeintlich widersprüchlicher Realitäten (Ambiguität).

Um all diesen Herausforderungen Rechnung zu tragen – so die aktuell herrschende Meinung – muss ein Unternehmen agil sein. Agilität ist somit nicht eine Methode, sondern das Ergebnis, welches herauskommt, wenn es zum Beispiel

• kundenorientiert,
• fehlertolerant,
• vorausschauend und
• kurzzyklisch arbeitet.

Agile Organisationsformen oder Agile Methoden sind ein Vorschlag, dem besser Rechnung zu tragen. Der Ansatz OKR fußt auf bestehenden und bewährten Kenntnissen und nimmt Fokussierungen vor, die dem Rechnung tragen. Die Erhöhung von Committment (und Verbesserung von top-down wie bottom-up-Kommunikation), der spezifische – auf einen Unternehmenspurpose ausgerichtete – spezifische Nutzen, der motivierende und leistungssteigernde Effekt wirklich großer Ziele und die realistische (und akzeptierbare) Orientierung an einem fairen Maßstab sind die markanten Aspekte des Ansatzes.

3.1 Erhöhung des Zielcommittments durch regelmäßige, agile Kommunikation

Teilautonome Arbeitsgruppen wie sie vor allem in den Volvo-Werken in Kalmar, Schweden, in den 1960er-Jahren bekannt geworden sind – und später von Toyota weiter kultiviert wurden, sind ein soziotechnischer Systemsatz des Tavistock-Institutes. Diese wiederum haben viele Erkenntnisse im Ansatz "Scrum" (eine agile Arbeitsphilosophie) übernommen. Von besonderer Bedeutung ist das namensgebende "daily Scrum" – die kurze Besprechung von Rugbyspieler zur Bestimmung des nächsten Zuges. Im American Football gibt es das gleiche Prinzip. Dort heißt es "huddle".

Die im OKR üblichen Formate wie das daily huddle trägt den grundlegenden Erkenntnissen Rechnung, dass die kontinuierliche Besprechung und thematische Fokussierung nicht nur die Behaltensquote, sondern auch die fokussierte Ausrichtung des Handelns bestimmt, ergänzt um OKR Weeklys und anderen Formaten. Hindernisse werden identifiziert, mögliche Lösungen diskutiert, Entscheidungen getroffen, Fortschritte besprochen. Der augenfällige inhaltliche Nutzwert wird mit dem Vertrauen in die Erreichbarkeit ergänzt und trägt neben den bereits erwähnten Aspekten zu einem verbesserten Ziel-Committment bei.

3.2 Bessere Arbeitsleistung durch konkrete und (wirklich) spezifische Ziele

Was theoretisch bekannt ist: Ziele können sehr unterschiedlich formuliert sein. Locke und Latham untersuchten den Unterschied von spezifischen, konkreten Zielen im Vergleich zu vage formulierten Zielen und fanden heraus, dass spezifische Ziele zu höherer Leistung führen. Weil vage Zielsetzungen der Art "Geben Sie Ihr Bestes!" aus Sicht der Mitarbeiter mit vielen unterschiedlichen Ergebnissen der Zielerreichung übereinstimmen können, auch mit solchen, die unter der vom Zielgeber intendierten Zielerwartung bleiben, kann vom Zielnehmer nahezu jedes erreichte Ergebnis positiv bewertet werden. Nur spezifische Ziele machen eindeutig klar, was eine effektive Leistung darstellt^[1]. Aber: Dass herausfordernde Ziele zu einem signifikanten Anstieg der Produktivität führen, haben Locke & Latham bereits mehrfach bewiesen: So fällen zum Beispiel Holzfäller mehr Bäume^[2] , gewerkschaftlich organisierte LKW-Fahrer beladen 90 % statt 60 % der zulässigen Lademenge auf Grundlage von Zielen, und sparten dem Unternehmen in 9 Monaten 250.000 USD^[3] – und viele weitere Studien mehr. Nur sind die Ziele wirklich "spezifisch" – nicht im Sinne von genau, sondern im Sinne von unternehmensspezifisch?

Der OKR-Ansatz bringt hier einen beachtenswerten neuen Aspekt, der auch dem Zeitgeist Rechnung trägt und dem Sinnstreben der handelnden Menschen Rechnung trägt:

Ein Ziel (objective) ist zunächst einmal eine rein qualitative Beschreibung – geknüpft an den Unternehmens-Purpose, die Strategie, Vision und/oder Mission. Es ist eine sehr spezifische und verknüpfte – und vor allem wertfreie – Antwort auf die Frage nach dem Warum?

Jedes Ziel wird i. d. R. mit mehreren key results hinterlegt. Diese beschreiben exakt was quantitativ rauskommen soll. Also Ergebnisse und woran diese gemessen werden – Antwort auf die Frage des Was? Nicht nur, dass diese eine handwerkliche Verbesserung darstellt, auch die Fassbarkeit wird den unterschiedlichen Typen somit erleichtert und die Struktur eines Ziels deutlich verbessert.

Hinter jedem key result liegen dann die t...