Personalcontrolling-Prozessmodell 2.0: Konzept und Praxi ... / 4 Personalcontrolling-Prozessmodell 2.0

4.1 Grundlogik des Prozessmodells

Personalcontrolling ist Bestandteil des Führungsprozesses Personalmanagement umfasst aber auch Aktivitäten, die unterstützenden Charakter (Personaladministration, IT) haben. Das Personalcontrolling-Prozessmodell 2.0 baut auf der Grundlogik des Controlling-Prozessmodells 2.0 der IGC auf, indem es den als Platzhalter angeführten Hauptprozess "Funktionscontrolling" als Geschäftsprozess definiert und zum Gegenstand eines eigenen Prozessmodells macht.

Das Modell folgt dem Anspruch der Vollständigkeit und Allgemeinheit und beschreibt, welche Prozesse Teil des Personalcontrollings sind. Es baut auf einem hierarchischen Ansatz auf und beleuchtet Prozesse auf mehreren Ebenen. Die in Abb. 3 dargestellte Prozesshierarchie fördert ein besseres Verständnis der Prozessverantwortlichen und der Prozessteilnehmer für ihre Beiträge und dient als Grundlage für die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung.^[1]

Abb. 3: Übersicht der Prozessebenen für das Personalcontrolling^[2]

[1] Vgl. IGC, 2017, S. 20.

[2] Vgl. Niedermayr/Waniczek/Wickel-Kirsch, 2020, S. 9.

4.2 Funktionsweise des Prozessmodells

Um das Controlling-Prozessmodell 2.0 auf Personalcontrolling übertragen zu können, wird Personalcontrolling auf der Ebene "Geschäftsprozess" (Ebene 1) als eigenständiger Geschäftsprozess definiert. Auch im Personalcontrolling-Prozessmodell 2.0 sind die Prozesse von der strategischen Planung bis zum Personalrisikomanagement mit Ausnahme des Projekt- und Investitionscontrollings als "Herzstücke" zu finden. Die weiteren Hauptprozesse aus dem Controlling-Prozessmodell 2.0 können ebenfalls im Personalcontrolling wiedergefunden werden.

Abb. 4: Personalcontrolling-Prozessmodell 2.0^[1]

Alle Hauptprozesse werden nach einem standardisierten Muster vorgestellt. Es wird für alle Hauptprozesse das gleiche Template mit Zielsetzung, Inhalten, Prozessanfängen und -enden sowie Prozessinput und -output verwendet, um die Verständlichkeit für den Anwender zu erhöhen. Hierfür werden eindeutige Farben zur Kennzeichnung der Prozessebenen genutzt und für jeden Hauptprozess werden die Inhalte nach einem Standardschema dargestellt und mit Hinweisen für die Praxis versehen.

Für jeden Prozess wird ein Anfang und ein Ende bestimmt. Am besten lässt sich diese Denkweise am Prozess der Budgetierung darstellen. Typischerweise wird der Budgetierungsprozess einmal im Jahr durchlaufen: Meist beginnt er im Frühherbst und endet im Spätherbst. Ein weiteres Beispiel stellt der Personalbeschaffungsprozess dar. In vielen Unternehmen laufen mehrere Beschaffungen parallel ab und beginnen und enden "täglich". Hier kann der Prozessanfang als Ereignis verstanden werden, der die Prozessdurchführung "triggert".

Das Prozessende ist definiert als das Ereignis, das den Abschluss des Prozesses markiert. Aus diesen beiden Beispielen leitet sich ab, dass sowohl ein Ereignis als auch ein "echter" Prozessanfang/Prozessende als Prozessanfang/Prozessende bezeichnet werden, ohne dass jeweils ein Hinweis auf die Unterscheidung erfolgt, da diese in ereignisgesteuerte und nicht-ereignisgesteuerte Prozesse in der täglichen Praxis weniger relevant ist. Interessant wird diese Unterscheidung auf Prozessebene 4 und 5.

Eine umfassende Darstellung der Aktivitäten auf Ebene 4 bietet das Prozessmodell mit Ausnahme eines Umsetzungsbeispiels nicht, da der Umfang aufgrund der Fülle der Aktivitäten zu groß wäre. Auf die Darstellung der Ebene 5, welche die Transaktionen umfasst, wird verzichtet, da hier jedes Unternehmen/jede Organisation eine eigene Vorgehensweise hat und dies zudem von der vorhandenen IT-Systemunterstützung abhängt.

Die Funktionsweise des Prozessmodells Personalcontrolling wird nun in Punkt 4 bzw. Punkt 5 am Beispiel des Hauptprozesses "Personalmanagement-Reporting" samt Praxisfall erläutert.

[1] Vgl. Niedermayr/Waniczek/Wickel-Kirsch, 2020, S. 9.