Plan-Jahresabschluss: Möglichkeiten, Grenzen und Fallbei ... / 3 Möglichkeiten und Grenzen der Planung von Jahresabschlusspositionen

3.1 Allgemeine Prinzipien

Rz. 29

Die Planung von Jahresabschlusspositionen beinhaltet stets zweierlei, zum einen die Prognose und zum anderen die Gestaltung. Letztere tritt ausschließlich bei externer Verwendung von Plan-Jahresabschlüssen auf,^[1] da zu der Prognose der Einfluss der – im gesetzlich zulässigen Rahmen^[2] – gestalterisch möglichen Bilanzpolitik hinzutritt.^[3]

Rz. 30

Um Inkonsistenzen zwischen den Elementen des Plan-Jahresabschlusses zu vermeiden, empfiehlt es sich, die in einem buchhalterischen und/oder engem sachlogischen Zusammenhang stehenden Bilanz-, GuV-Positionen und ggf. auch Finanzpositionen gemeinsam zu planen (materielle Planungszusammenhänge) und eine isolierte Planung der jeweiligen Positionen in den einzelnen Instrumenten zu vermeiden. Unter Rz. 31 ff. sind beispielhaft Jahresabschlusspositionen aufgeführt, die typischerweise gemeinsam oder zumindest in funktionslogischer Abhängigkeit geplant werden können.

[1] Vgl. Hahn/Hungenberg, Planungs- und Kontrollrechnung – PuK, 6. Aufl. 2001, S. 592.

[2] Begrenzt wird die Bilanzpolitik insbesondere durch die Ansatz-, Bewertungs- und Gliederungsstetigkeit (vgl. §§ 246 Abs. 3, 252 Abs. 1 Nr. 6 und 265 Abs. 1 HGB).

[3] Vgl. Scheffler, in Küpper/Wagenhofer, Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, 4. Aufl. 2002, Sp. 186 ff.

3.2 Planung ausgewählter Jahresabschlusspositionen

3.2.1 Umsatzerlöse, Materialaufwand, Vorräte und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Rz. 31

Die Planung der Umsatzerlöse hat für die Jahresabschlussplanung im Regelfall die mit Abstand größte Bedeutung; dies gilt insbesondere, wenn der Absatzsektor den Engpassfaktor des Unternehmens bildet^[1]. Selbst wenn der Absatz nicht den Engpass für die Unternehmensplanung darstellt, werden dennoch eine Reihe von Jahresabschlusspositionen in funktionaler Abhängigkeit der Absatzmengen oder des Umsatzes geplant. Hierzu zählen unter anderem die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, der Aufwand an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, gewährte Boni an Kunden und Mitglieder der Geschäftsführung, die Garantie- und Gewährleistungsaufwendungen sowie bei Produktionsbetrieben auch der Personalaufwand im Fertigungsbereich. In längerfristiger Betrachtung besteht auch eine Abhängigkeit zwischen der Umsatzplanung und der Investitionsplanung sowie der Kapazitätsplanung im Personalbereich.

Rz. 32

Die Umsatzplanung ihrerseits untergliedert sich in die Mengen- und die Preisplanung der verkauften Erzeugnisse und Dienstleistungen. Hinsichtlich der Mengenplanung eignen sich insbesondere quantitative und daneben auch qualitative Prognoseverfahren,^[2] im Spezialfall der Mengenplanung für neu einzuführende Produkte bildet das größte Problem die Informationsbeschaffung, z. B. von Konkurrenten, vom Handel, potenziellen Abnehmern etc.^[3] Bei der unternehmerischen Preisplanung bildet der Preis im Gegensatz zur mikroökonomischen Theorie keinesfalls eine einheitliche Größe, sondern diese ist um Preiszu-, Preisabschläge und Erlöskorrekturen zu modifizieren. Die Preisplanung hat als Determinanten die Kosten, die Nachfrage und die Konkurrenz sowie die vom Unternehmen angestrebte Preisstrategie zu berücksichtigen.

Da die Umsatzplanung in Abhängigkeit der Differenzierung des unternehmerischen Leistungsprogramms unter Berücksichtigung von Varianten sehr umfangreich sein kann, ist für die als Bestandteil der integrierten Finanz-, Bilanz- und Erfolgsplanung verwendete Umsatzplanung ein adäquates Niveau an Detailliertheit der Planung zu wählen. Die Umsatzplanung wird daher zumeist nicht auf der Ebene der Produktvarianten durchgeführt, da eine solche mit einem zu hohem Arbeitsaufwand bei gleichzeitig hoher Unsicherheit in Bezug auf die Mengen der einzelnen Produktvarianten verbunden wäre. Der Differenzierungsgrad der Planungen wird insbesondere auch bestimmt von den darauf aufsetzenden Planungen der mit dem Umsatz unmittelbar zusammenhängenden Posten, wie beispielsweise dem Materialaufwand.

Rz. 33

Die Planung des Materialaufwands lässt sich ebenfalls in eine Mengen- und eine Preisplanung untergliedern. Innerhalb der Materialmengenplanung können programmgebundene und verbrauchsgebundene Verfahren unterschieden werden. Bei erstgenannten wird der zukünftige Bedarf an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen durch Rückgriff auf das geplante Produktionsprogramm ermittelt, welches sich seinerseits aus dem Absatzprogramm ableitet, mittels Verwendung der für die Produkte hinterlegten Stücklisten oder Rezepturen.^[4] Die verbrauchsgebundenen Mengenplanungen, die sich insbesondere für die wertmäßig unbedeutenden Materialien (insbesondere Hilfs- und Betriebsstoffe) empfehlen, sind weniger aufwändig als die programmgesteuerten und extrapolieren die Verbrauchsmengen der Vergangenheit in die Zukunft, ggfs. in Abhängigkeit von wesentlichen Einflussfaktoren, wie z. B. erwarteten Produktionsstunden der Maschinen zur Erstellung des geplanten Produktionsprogramms oder der erwartete Beschäftigungsgrad im Produktionsbereich.

In die Planung des Materialaufwands geht auch die Planung von Bewertungsabschlägen für Lagerhüter, Lagerreichweite u. Ä. ein. Eine Planung der Bewertungsabschläge kann insbesondere unter ...