Planung / 3 Strategische Planung

Aufgabe der strategischen Planung ist es, die Erfolgspotentiale des Unternehmens zu erkennen und auszubauen. Die strategische Planung soll damit die Existenz des Unternehmens langfristig sichern.

Bei der strategischen Planung sind Zeiträume von 3 bis 5 Jahren zu berücksichtigen. Einige Unternehmen bauen ihre langfristige Planung auf bis zu zehn Jahre aus. Man muss jedoch bedenken, dass bei zunehmenden Zeiträumen die Unsicherheiten überproportional ansteigen und es ab einem Zeithorizont von 5 Jahren allenfalls möglich ist, einen sehr groben Korridor vorzugeben.

Aufbauend auf der strategischen Planung wird in der Regel die kurzfristige Planung erstellt. Beide Planungen werden im Normalfall einmal pro Jahr aktualisiert und modifiziert. Die langfristige Planung stellt daher immer nur einen Orientierungsrahmen für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte dar. Im Gegensatz zur operativen Planung wird nicht mit detaillierten Zahlen, sondern eher mit groben Werten gearbeitet, z. B. werden Wachstumsziele für das Unternehmen insgesamt oder für bestimmte Sparten oder Segmente vorgegeben.

3.1 Wichtige strategische Ziele

• Produktneuentwicklungen, um Innovationsführer zu bleiben
• Ausbau von Marktanteilen, z. B. Ausweitung des bestehenden Geschäfts
• Erschließung neuer Märkte, z. B. national, international, Nischen
• Qualitätsführerschaft, Kostenführerschaft, Nischenanbieter
• Erschließung neuer Vertriebskanäle, Sicherstellung der Unternehmensfinanzierung (als strategische Unterziele)
• Sicherung der unternehmerischen Unabhängigkeit (in einem Familienunternehmen)
• Einstieg in neue Technologien, z. B. Digitalisierung/Industrie 4.0

Zur Umsetzung der strategischen Planung stehen eine Vielzahl von Werkzeugen zur Verfügung wie Portfolio-Analyse, Potenzial-Analyse, Gemeinkosten-Wertanalyse, Zero-Base-Budgeting, Produkt-Lebenszykluskurve, Break-even-Analyse, ROI-Analyse etc.

3.2 Top-down- und Bottom-up-Planung

In kleinen Unternehmen ist der Planungsprozess in seinem gesamten Umfang schnell durchzuführen und verläuft relativ übersichtlich. Mit zunehmender Firmengröße jedoch ist die Planung sorgfältig abzustimmen, damit alle Aktivitäten ineinander übergehen können.

Grundsätzlich kann die Planung als Top-down- oder Bottom-up-Planung erfolgen.

• Beim Top-down-Ansatz werden von der Leitung lediglich relevante Zielgrößen vorgegeben, z. B. eine Mindest-Umsatzrendite von 10 %, die erreicht werden soll. Wie das gelingen soll, wird dann auf den unteren Ebenen entschieden, wo z. B. Umsatz- und Kostenplanungen im Detail erstellt werden, die die Vorgaben erfüllen.
• Beim Bottom-up-Ansatz planen zunächst die Unternehmensbereiche ihre Budgets (z. B. Umsatz- und Kosten) und verdichten diese zu einem Gesamtwert, der dann von der Leitung verabschiedet oder zur Überarbeitung an die Bereiche zurückgegeben wird, wenn die Ergebnisse der Bottom-up-Planung nicht deren Vorstellungen entsprechen.

Beide Verfahren haben ihre spezifischen Vor- und Nachteile. Für die Top-down-Planung sprechen u. a. der geringere Koordinierungsaufwand und die Zielkonvergenz. Allerdings gibt es in der Belegschaft durch die Vorgaben "von oben" häufig Motivationsprobleme. In der Praxis wird mit dem sogenannten Gegenstromverfahren versucht, die Vorteile beider Systeme zu vereinen und deren Nachteile zu vermeiden. Zunächst werden vorläufige übergeordnete Ziele formuliert, die dann durch die Abteilungen auf Realisierbarkeit überprüft und ggf. angepasst und wieder der Führungsebene vorgelegt werden. Nach erneutem ein- oder mehrmaligem Abgleich von Vorgaben und Detailplanungen werden dann die endgültigen Planungen erstellt.