Planung und Agilität

Zusammenfassung

• Angesichts der inflationären und unklaren Verwendung des Begriffs "Agilität" ist es notwendig, den Kern der Agilität herauszuarbeiten.
• Wir sehen den Begriff der Agilität in dem Einsatz dezentraler, teilautonomer und selbstabstimmender Teams in einer VUCA-Welt.
• Agilität setzt einen Mindsetwechsel der Unternehmensführung voraus: Abkehr vom "Command and control"-Führungsstil und Hinwendung zu einem koordinierenden moderierenden "servant leadership".
• Die organisatorische Basis hierzu sind selbstabstimmende Teams.
• Die Notwendigkeit eines Planungsrahmens wurde als Basis der Agilität herausgearbeitet.

• Ziel dieses Beitrages ist es, angesichts des "Agilitätshypes" das Thema einer realistischen Sicht zu zuführen. Dies geschieht am Beispiel der Unternehmensplanung.

1 Was ist Agilität?

"Leaders don’t really understand agile" – so resümiert die Harvard Business Review 2016^[1]. Diese Aussage ist erstaunlich, zumal 2016 schon zwei Jahrzehnte der Diskussion zurücklagen und der Begriff inzwischen geradezu inflationär verwendet wurde. Steve Denning spricht sogar von "The Age of Agile" (2018).

U.E. hat die Managementmode ein neues "Buzzword" kreiert, das bei allen möglichen Sachverhalten (als Adjektiv) herhalten muss.

Wo fing alles an?

Im Jahre 1996 hat das lacocca Institute an der Lehigh University in den USA einen Bericht mit dem Titel "Agile Competitors and Virtual Organisations"^[2] herausgebracht. Im darauffolgenden Jahr auch in Deutsch. In diesem Buch wird Agilität als wesentliche Eigenschaft eines Unternehmens zur strategischen Bewältigung der Unsicherheit und des Wandels beschrieben. Selbstbestimmende, dezentral arbeitende Teams werden als Element der Agilität herausgestellt. Das Ziel der so gestalteten Organisationsstrukturen ist, Flexibilität und Schnelligkeit im Marktgeschehen zu erreichen. Die verborgenen Wissensreserven des Unternehmens sollen offengelegt und genutzt werden.

Im Jahre 2001 hat man dann bei einer Konferenz von Softwareentwicklern diesen Begriff aufgegriffen, um einen neuen Ansatz der Softwareentwicklung zu charakterisieren. Man wollte vom schwerfälligen "Wasserfallmodell" des Entwicklungsprozesses wegkommen, weil dieses in sich schnell verändernden und unsicheren Projektumgebungen mit der Geschwindigkeit der Anforderungsveränderungen nicht schritthalten konnte. Man formulierte für Softwareprojekte "The Agile Manifesto"^[3], welches die folgenden Grundprinzipien beinhaltete:

• People over Processes and Tools
• Working Prototypes over excessive documentation
• Respond to change rather than follow a plan.
• Customer collaboration over contract negotiation.

Das dritte der Prinzipien (in Fettschrift) beinhaltet hierbei bereits den Bezug zur Planung (s. u.). Ausgehend von den beiden hier skizzierten Quellen erfolgte dann in den Folgejahren die Flut der Veröffentlichungen, die alle Bereiche einer Organisation betraf.

Die Literatur – und auch die Praxis schwankt zwischen zwei Extremen: Auf der einen Seite wird ganz undifferenziert die Fähigkeit eines Unternehmens beschrieben, durch Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit nachhaltig erfolgreich zu sein^[4]. Auf der anderen Seite reduziert man Agilität auf die Anwendung bestimmter Techniken (z. B. Scrum) bei der Planung und Steuerung von Projekten^[5]. Allen Definitionen – auch zwischen denen der beiden Extremausprägungen – ist gemeinsam das Konzept der Selbstabstimmung. Agilität bedeutet also im Kern optimierte Führung und Steuerung durch Selbstabstimmung.

Versuchen wir nun eine Zusammenfassung: Agilität bedeutet zunächst die Fähigkeit von Organisationen, sich schnell und flexibel neuen Herausforderungen anzupassen. Die Grundidee hierfür ist die selbstbestimmende, direkte Zusammenarbeit in Teams. Agilität entsteht also durch die Form der Zusammenarbeit. Dies setzt natürlich eine spezifische Unternehmenskultur voraus. Agilität wird mit bestimmten Instrumenten und Prozessen ausgeübt, darf aber u. E. nicht hierauf reduziert werden. Agilität ist viel mehr zuallererst "Mindset", das vom Top-Management ausgehend das gesamte Unternehmen durchdringen muss. Andererseits ist u. E. eine Verwässerung des Konzeptes, wenn jede Form der Flexibilitätsverbesserung als "Agilität" bezeichnet wird.

Welche Ausprägung von Agilität ein Unternehmen benötigt, hängt von seiner Gesamtsituation ab. Prange schlägt ein "Agiles Transformermodell" vor, um den erforderlichen Grad der Agilität in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens festzulegen^[6]. Ihre These ist, dass der Agilitätssollzustand unternehmensstrategisch von der Führung festzulegen und von der jeweiligen Umweltsituation abhängig ist.

[1] Rigby et al. 2016.

[2] Goldman et al., 1996.

[3] vgl. Beck et al., 2001.

[4] vgl. z. B. Scheller, 2017.

[5] vgl. z. B. Kuster et al., 2019.

[6] vgl. Prange, 2018, S. 12ff.

2 Agile Führung und Organisation

Bereits in dem Buch von Goldman et al. (1996) wird Agilität im Sinne der Selbstabstimmung als umfassendes Führungs- und Organisationskonzept beschrieben.

Mit Agilität ist ein Führungsverständnis verbunden, was wir am besten als "humble servant leadership"^[1] bezeic...