Steuerkanzleimanagement: Operative Steuerung der Kanzlei / 2 Aufträge und Arbeitskapazitäten steuern – das tägliche Arbeitspensum und operative Ziele umsetzen

2.1 Grundsatz: Vermeiden Sie die 4 Stolperfallen bei der Umsetzung

Prinzipiell ist in Steuerkanzleien klar, was täglich zu tun ist. Die Abgabetermine der Finanzverwaltung setzen einen klaren äußeren Rahmen für die Arbeit in der Kanzlei. Dieser ist jedoch weiter zu konkretisieren – insbesondere in Bezug auf spezifische Bedürfnisse (z. B. Arbeitsmodalitäten, Termine und Fristen unabhängig von gesetzlichen Vorgaben, oder auch akute und unvorhergesehene Probleme, die sich aus Krisen ergeben können).

Optimaler Weise gibt es eine auf einer jährlichen Planung basierende Umsetzung und Abarbeitung der Mandantenaufträge. Diese Planung muss auch die Arbeitskapazitäten je Mitarbeiterin/Mitarbeiter und somit der Kanzlei insgesamt im Detail berücksichtigen.

Steven R. Covey hat im Zuge seiner umfangreichen Forschung zur Umsetzung von Zielen eine ernüchternde Bilanz gezogen: Die überwiegende Zahl von Unternehmen erreicht auch in wirtschaftlichen Zeiten selbst gesetzte Ziele größtenteils nicht. Das betrifft auch Unternehmen mit ausgeklügelter Strategie und fähigem Personal.

Die entscheidende Frage ist: Wo kommt diese große Umsetzungslücke her?

Unabhängig von Branche, Art und Größe des Unternehmens gibt es 4 entscheidende Gründe für die Umsetzungslücke:

Die 4 Stolperfallen bei der Umsetzung (nach S. R. Covey)

1. Die Mitarbeiter kennen das Ziel nicht.
2. Die Mitarbeiter wissen nicht, was sie tun müssen, um das Ziel zu erreichen.
3. Die Mitarbeiter haben keine Ahnung, wo sie auf dem Weg zum Ziel stehen.
4. Die Mitarbeiter fühlen sich nicht für das Erreichen des Ziels verantwortlich.

Mitarbeiter können relativ häufig angeben, dass sie die Ziele der Kanzlei kennen. Aber nur die wenigsten können sagen, wie die angestrebten Resultate wirklich aussehen. Wenn unklar ist, was genau und im Detail erreicht werden soll, ist auch verständlich, warum es mit der Umsetzung hapert.

Aber auch wenn Ziele bekannt sind, ist ein häufiges Problem, dass Mitarbeiter nicht wissen, was sie zu tun haben, um dieses Ziel oder Ergebnis zu erreichen. Hier ist also Konkretisierung der Aufgaben im Detail seitens der Führungskräfte gefragt, sowie eine Rückversicherung, dass seitens des Personals die Aufgaben auch verstanden worden sind. Ein Beispiel in der Praxis ist, wenn in einer Kanzlei nach unterschiedlichen Vorstellungen gearbeitet wird, wenn z. B. die eigene Mitwirkung an einem Jahresabschluss "fertig" ist. In exzellent organisierten Kanzleien hat sich als gute Richtlinie für den Status "Arbeit ist fertig" der Zeitpunkt der Rechnungsstellung an den Mandanten – die dann vom Mitarbeiter mit veranlasst wird – herausgestellt. So behält der Mitarbeiter auch im Blick, dass alle nötigen Detailschritte, die dieser auch nicht mehr selbst veranlasst (Sekretariat, Berufsträgerin), erledigt werden.

Hinzu kommt, dass in den meisten Steuerkanzleien viel und fleißig gearbeitet wird. Die Mitarbeiter erledigen die Arbeit. Aber sie kennen die Messlatte nicht, die ihnen anzeigt, wo sie auf Kurs sind. Somit können auch keine Kurskorrekturen im laufenden Tagesgeschäft vorgenommen werden, weil die Orientierung fehlt. Hier geht es einerseits um Standards "wie sieht bei uns ein Arbeitsergebnis aus" (bei allen Mitarbeitern gleich), und vor allem nach welche Mechanismen (und vom wem) wird die Arbeit priorisiert, wenn die kurzfristigen Kapazitäten nicht ausreichen.

Die überwiegende Zahl der Mitarbeiter redet kaum oder gar nicht (regelmäßig, mindestens auf monatlicher Basis) mit den Führungskräften über die Fortschritte auf dem Weg zum Ziel. Was dabei verloren geht, ist das Verständnis für die eigene Verantwortung zur Zielerreichung – wenn z. B. Ziele nur ein- oder zweimal im Jahr im Mitarbeiter-Einzelgespräch thematisiert werden. Das reicht nicht, denn es fehlt die kurzfristige, am besten wöchentliche oder sogar tägliche persönliche Kommunikation über die Zielerreichung – und die eigene Verantwortung für diese.

Praxis-Tipp

4 Stolperfallen immer im Blick behalten

Für die operative Steuerung der Kanzlei und die Führungsarbeit generell sollten diese 4 Stolperfallen immer im Blick behalten und möglichst vermieden werden. Mit der richtigen und für die Kanzlei individuell passenden Auftrags- und Kapazitätsplanung kann das erreicht werden.

2.2 Zweck der Auftrags- und Kapazitätsplanung

Konkret werden die 4 Stolperfallen der Umsetzung mit der Auftrags- und Kapazitätsplanung vermieden, indem jährliche übergeordnete Kanzleiziele – Umsatz – auf die Arbeitskapazität der einzelnen Personen der Kanzlei in dem Jahr heruntergebrochen werden. Werden zudem die mit den Kapazitäten verbundenen Kosten sowie mit den Aufträgen verbundenen Umsätze berücksichtigt, erhält man eine Deckungsbeitragsrechnung.

Je nach Größe und Planungs- und Steuerungsbedürfnissen der Kanzlei sieht diese Auftrags- und Kapazitätsplanung mit Deckungsbeitragsrechnung ganz unterschiedlich aus und weist unterschiedliche Detailgrade und -tiefen aus. Dabei spielen folgende grundsätzliche Eckpunkte eine Rolle:

• Wie viel der Arbeitszeit in der Kanzlei steht zur Abarbeitung von Mandantenaufträgen zur Verfügung? Je Person und für die Gesamtkanzlei?
• Für welche Aufträge (Fibu,...