Steuerkanzleimanagement: Strategische Analyse, Planung u ... / 3.3 Strategisches Controlling und Implementierung

Es ist ersichtlich, dass bei der Vielzahl der Themen – von Visionsentwicklung über Dienstleistungsentwicklung, strategische Positionierung, Qualitätsmanagement, Personalentwicklung und Marketingplanung – die Umsetzung der Strategie einige Zeit in Anspruch nehmen wird, realistischerweise einige Jahre.

Der Sinn der Steuerung durch das strategische Controlling des Strategieprozesses Ihrer Kanzlei ist es deshalb, gleichzeitig den Status und die Zielerreichung der initial aufgestellten Pläne zu verfolgen wie auch möglichst praktikabel und mit wenig Administrationsaufwand über den Zeitverlauf Anpassungen an dem Plan vornehmen zu können. Letzteres wird im Detail permanent nötig sein, da sich die Gegebenheiten innerhalb und außerhalb der Kanzlei erwartungsgemäß nicht an Ihre ausgeschriebenen Pläne halten werden.

Selbstredend ist auch die Umsetzung Ihrer Strategie derjenige Teil der strategischen Entwicklung und Strategiearbeit Ihrer Kanzlei, der den größten Aufwand und die größte Zeit in Anspruch nimmt. Umso wichtiger ist es deshalb, von Anfang an für alle Beteiligten – im Zweifelsfall das gesamte Kanzleiteam – leicht verständliche, leicht handhabbare und vor allem transparente Methoden und Tools zur Projektplanung, Steuerung und Umsetzung sowie Kommunikation darüber mit zu bedenken.

Ein entscheidender Knackpunkt dabei ist, die strategischen Themen in die alltägliche operative Kommunikation der Kanzlei zu integrieren.

Als verhältnismäßig einfaches Tool zur strategischen Steuerung der Kanzleientwicklung wird das persönliche Erfolgstagebuch vorgestellt.

Hinweis

Strategische Themen aktiv vorantreiben

Welche Controllingmethoden und Tools Sie einsetzen, hängt in erster Linie von Ihren Wünschen und Bedürfnissen ab. Entscheidend in der Umsetzung bleibt, dass die strategischen Themen permanent – d. h. z. B. mindestens im Wochentakt – aktiv vorangetrieben werden und mindestens monatlich in einem Strategie-Umsetzungssteuerungskreis über den aktuellen Status intern kommuniziert wird.

Um die interne Motivation aufrecht zu halten, ist dabei auch besonders wichtig, Umsetzungserfolge – auch wenn sie noch so klein sind – möglichst im gesamten Team zu feiern, damit trotz Belastung durch das Tagesgeschäft auch erkennbar bleibt, dass es strategisch vorangeht. Zu leicht wird in der Praxis der Fehler gemacht, erledigte Aufgaben einfach abzuhaken und zur nächsten Aufgabe überzugehen. Dieses ganz natürliche Herangehen kann dazu führen, dass sich das Gefühl ausbreitet, der Arbeitsberg nehme nicht ab und man erreiche gar nichts. Sich Erfolge zu vergegenwärtigen, zu visualisieren und darüber zu kommunizieren, genauso wie sich über Umsetzungsschwierigkeiten auszutauschen und dafür Lösungen zu finden, sind deshalb in der Umsetzungsphase und für das strategische Controlling entscheidend.

Hierfür werden im Folgenden pragmatische, auf Kanzleien zugeschnittene Methoden vorgestellt. Sie sollten auch die Leitfragen von R. Nagel auf sich wirken lassen, um für sich und Ihre Kanzlei passende Methoden zu finden bzw. zu adaptieren:

• Welches Controllingsystem ist für Ihre Kanzlei am besten geeignet, um die Wirksamkeit der Strategien konsequent im Blick zu behalten?
• Durch welche Maßnahmen werden die wichtigsten wirtschaftlichen Eckdaten intern transparent gemacht?
• Mit welchen Maßnahmen tragen Sie dazu bei, Ihre bestehende Kanzleikultur weiterzuentwickeln?
• Wie überprüfen Sie die gemeinsamen Grundüberzeugungen und wie können Sie über die sog. "weichen" Faktoren sprechen?
• Welche Folgeprobleme, die durch die Veränderung entstanden sind, müssen künftig besonders beachtet werden? Wer wird sich darum kümmern?
• Wie werden die wichtigsten Lernerfahrungen aus dem Strategieprozess dokumentiert? Gibt es ausreichend Gelegenheiten für Zwischenauswertungen?
• Sind alle relevanten Entscheidungsträger in den Strategieprozess eingebunden?
• Durch welche Formen konstruktiver Diskussion wird die strategische Intelligenz der Kanzlei mobilisiert?
• Ist der Strategieprozess mit vorhandenen Steuerungssystemen in der Kanzlei (etwa der operativen Planung, einer Balanced Scorecard, Zielvereinbarungen, Mitarbeitergesprächen und Ähnlichem mehr) konzeptionell abgestimmt?
• Gibt es einen verbindlichen Projektplan, in dem auch die Implementierungsphase berücksichtigt wurde?
• Welche begleitenden Maßnahmen zur Unterstützung des Prozesses sind vorgesehen (etwa Weiterbildung, begleitende Informations- und Kommunikationspolitik und Ähnliches mehr)?