Strategieentwicklung: Werkzeuge und Fragestellungen der ... / 2 Unternehmensinterne Analyse

Herauszufinden gilt es, welche Fähigkeiten im Unternehmen benötigt werden, um die attraktiven Zielgruppen möglichst besser als der Wettbewerber bedienen zu können. Im Kapitel 4.3 in Abb. 5 im Beitrag "Strategieentwicklung: Prozess, Team und Analysefelder als Grundlage und Erfolgsfaktoren" sind die Gebiete der unternehmensinternen Analyse aufgezeigt. Bei dieser Analyse soll im 1. Schritt der gegenwärtige Zustand des Unternehmens aufgezeigt werden, im 2. Schritt sollen Überlegungen angestellt werden, welche zusätzlichen Fähigkeiten und Voraussetzungen zur Bedienung zukünftiger Märkte und Kunden erforderlich sind. Dabei kann folgende beispielhafte Frageliste einen Anhalt geben.

2.1 Beispielhafte Frageliste für unternehmensinterne Analysen

1. Analysen zum Produkt- (bzw. Dienstleistungs-)Portfolio

   • Welche Produkte(gruppen)/Dienstleistungen (DL) sind im Sortiment, wie können diese voneinander abgegrenzt werden?
   • Wo stehen diese im Lebenszyklus und wie schnell erneuern sich diese?
   • Wie ist die Profitabilität der Produkte / Dienstleistungen (DL)?
   • Welche dieser Produkte/DL sind A-, B-, C-Produkte? Gibt es eine solche Einteilung und wird daraus etwas abgeleitet?
   • Welche der bestehenden Produkte bzw. DL könnten eventuell bald nicht mehr gewollte sein (bzw. auslaufende DL)?
   • Was könnten neue Produkte und DL sein (Ziel-Produkt- bzw. DL-Portfolio)?
   • Wie ausgewogen ist das Entwicklungsportfolio?
   • Wie viele neue Produkte werden bis wann benötigt?

2. Analysen zur Organisation, zur Führung und zum Humankapital

   • Ist die Organisationsstruktur passend zur Strategie (zentralisiert, dezentralisiert)?
   • Welcher Führungsstil wird gelebt? Streng hierarchisch? Führung durch Ziele? Ist ein agiles Handeln möglich?
   • Gibt es ein funktionierendes mittleres Management? Gibt es Nachwuchsführungskräfte? Ist die Nachfolge in der Eigentümerschaft geklärt?
   • Sind Anforderungs- und Fähigkeits-Profile der Mitarbeiter passend, ist die Personalentwicklung passend? Sind im Konkreten die Aufgaben, die Befugnisse, die Kompetenzen, die Verantwortung, die Vergütung (ABKVV) systematisch für Führungskräfte und Mitarbeiter definiert und wird danach auch gemanagt?
   • Wie ist die Altersstruktur, Krankheitsquote, Motivation?
   • Wie ist der Recruiting-Prozess organisiert?

3. Analysen zu Prozessen: Bei welchen wesentlichen Prozessen im Unternehmen werden Verbesserungspotenziale bzw. neue Anforderungen für die Bedienung der bestehenden und auch der neuen Produkte, Kunden, Geschäftsfelder gesehen?

   • Kernprozesse: Einkauf, Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb.
   • Unterstützende und Managementprozesse: Controlling, IT, Personal, allgemeine Verwaltung.
   • Wie effizient und effektiv wird die Produktion gemanagt? Welche Teile der Wertschöpfungskette werden bedient? Was ist outgesourct? Welche Produktionsstätten gibt es, auf wie viele Werke ist die Fertigung verteilt? Wie sind diese organisiert? Welche Effizienz steigernde Methoden werden verwendet (Kaizen, 6Sigma, TPM, KVP, Lean Management, …)? Wie ist die Auslastung?
   • Ist eine Rückwärts- oder Vorwärtsintegration denkbar bzw. sinnvoll?
   • Wie ist der Vertrieb organisiert? Welche Vertriebswege werden wie professionell verwendet?
   • Welche Marketingformen werden genutzt?
   • Wie gut ist das Controlling, die Unternehmenssteuerung aufgestellt? Sind Werkzeuge wie die Kostenstellenrechnung, Kalkulation, DB-Rechnung, Reporting, Planung, Business Intelligence, Business Analytics, Investitionsrechnung, Risikomanagement passend implementiert?
   • Wie sicher, zukunftsorientiert und effizient ist die IT organisiert?
   • Wie stark ist die Digitalisierung vorangetrieben?
   • Sind Teile der unterstützenden Prozesse in Shared Service Center organisiert?

4. Finanzielle Voraussetzungen

   • Wie ist die bestehende und die zu erwartende Gesamtrentabilität (ROI, ROS)?
   • Welche Eigenkapitalquote, Anlagendeckung bietet wie viel Stabilität?
   • Welche Liquidität ist vorhanden (Dynam. Verschuldungsgrad, Liquiditätsgrad II)?
   • Welche Finanzierungsmöglichkeiten stehen uns für Investitionen in neue Produkte, neue Geschäftsfelder oder für Unternehmenszukäufe zur Verfügung?

2.2 Die Boston-Consulting-Group-(BCG)-Matrix

Bei der Ist-Analyse im Unternehmen ist eines der wichtigsten Werkzeuge die Portfolioanalyse, z. B. das 4-Felder-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) (s. Abb. 2).^[1] Derartige Portfolioanalysen können für Produkte, für Kunden als auch auf strategische Geschäftsfelder oder auf Produkte in der Entwicklungspipeline angewendet werden.

Abb. 2: Das 4-Felder-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG)

Das BCG-Portfolio (Abb. 2) verknüpft den Lebenszyklus eines Produkts mit der Marktposition und dem Marktwachstum. Bei einem Produkt, das früh im Lebenszyklus steht, weiß man noch nicht, ob es ein erfolgreiches Produkt oder ein Flop wird. Startet man mit einem neuen Produkt, dann ist der Marktanteil noch Null, deswegen muss der Lebenszyklus links in unserem Portfolio beginnen, der linke obere Quadrant ist mit einem Fragezeichen gekennzeichnet und wird als "Questionmark-Bereich" bezeichnet. Kann das Produkt erfolgreich etabliert werden, dann folgt eine Wachstumsphase und das Produkt wandert in den rechten oberen Q...