Strategieentwicklung: Werkzeuge und Fragestellungen der ... / 5 Beschreibung des Geschäftsmodells, Bewertung der Strategie

Geschäftsmodellbeschreibung ist auch für etablierte Geschäftsfelder sinnvoll

Wird im Zuge der Strategieentwicklung die Erschließung neuer Geschäftsfelder angedacht, so soll das neue Geschäftsmodell ausführlich beschrieben werden. Vor allem, wenn man auf der Suche nach Investoren ist, muss dieser Schritt zwingend passieren. Die Empfehlung ist, dass man auch die etablierten Geschäftsfelder des Unternehmens zusammenfassend beschreibt. Folgende Gliederung könnte verwendet werden.

1. Der Kunde, der Markt und das Bedürfnis

   Der Kunde steht im Zentrum jedes Geschäftsmodells. Zu beschreiben ist, was die relevanten Kunden- bzw. Marktsegmente sind und auch welche nicht bedient werden sollen? Was ist das konkrete Bedürfnis der Kunden? Wie könnte sich das Bedürfnis verändern? Was wird zukünftig das Bedürfnis des Kunden sein? Was stellt die Kunden zufrieden? Wie groß sind die relevanten Zielsegmente und wie ist die Dynamik auf den relevanten Märkten (Wachstum, Stagnation, Schrumpfung), wie ist die (eingeschätzte) Rendite heute und wie wird sich diese entwickeln?

2. Der Kundennutzen (Customer Value)

   Was wird dem Kunden angeboten, was ist das Nutzenversprechen? Das Nutzenversprechen beschreibt die Leistungen des Geschäftsfeldes bzw. des Unternehmens. Das können Produkte und auch Dienstleistungen sein. Was ist der Customer Value – der Wert, der dem Kunden geboten wird? Was ist die (besondere, differenzierte) Problemlösungsfähigkeit, die von anderen Anbietern unterscheidet?

3. Die Kundenbeziehung, Zugang zum Kunden, Kundenpflege, Marketing

   Auf welchem Weg werden die Kunden erreicht? Was sind die besten Berührungspunkte? Welche Vertriebskanäle, welches Vertriebsnetz soll genutzt werden? Wie wird um die Kunden geworben, welche Marketingmaßnahmen sind vorgesehen?

4. Das Umfeld: PESTEL

   Welche Voraussetzungen (Politik, Wirtschaft, Öffentlichkeit, Technologie, Umwelt, Gesetzgebung) sind im Umfeld heute und evtl. zukünftig gegeben, welche (Mega-) Trends könnten das Geschäft beeinflussen?

5. Der Wettbewerb

   Wer bedient heute (noch) diese Zielgruppe bzw. befriedigt heute diese betrachteten Bedürfnisse? Wie gut sind die Wettbewerber darin die Bedürfnisse zu decken? Welche Stärken (Marktanteile, Fähigkeiten) und Schwächen weisen die Wettbewerber auf? Was kann von diesen Wettbewerbern gelernt werden? In welcher Fähigkeit ist man selbst besser? Welchen Einfluss haben bzw. welche Kräfte wirken im Sinne der 5 Forces von M. Porter? Welche neuen Wettbewerber könnte es geben? Wie kann eine Eintrittsbarriere für neue Wettbewerber hochgehalten bzw. wie kann die Austrittsbarriere für bestehende Konkurrenten verringert werden? Welche Substitute könnte es geben?

6. Die Voraussetzungen im Unternehmen

   Was an (weiteren) Voraussetzungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette (F&E, Einkauf, Logistik, Produktion, Vertrieb, Marketing, IT etc.) sind zu schaffen, sodass die Leistung hergestellt und angeboten werden kann, in einer Form, welche die Kunden zufriedenstellt (besser als der Wettbewerber). Welche Fähigkeiten und welche (Schlüssel-)Ressourcen werden dafür benötigt?

7. Die Partner

   Welche Partnerschaften sind von Bedeutung, um das beschriebene Geschäft erfolgreich betreiben zu können? Zu welchen Lieferanten, Distributoren, Know-how-Trägern, Personalressourcen etc. wird welche Art von Beziehung benötigt? Was kann zur Absicherung vorgenommen werden?

8. Customer Equity

   Welchen Wert (Customer Equity) kann diese Zielgruppe (Kunde) dem Unternehmen schaffen, welchen Wert verspricht man sich von der Bedienung dieser Zielgruppe? Das können sowohl quantitative als auch qualitative Werte sein wie Absatz, Unternehmensgröße und somit Skalen- bzw. Lerneffekte, Umsatz, Deckungsbeitrag, Auslastung, Know-how, Image, Zugang zu Ressourcen etc.

9. Strategiebewertung, der Businessplan in Zahlen

   Ausgehend vom betrachteten Markt im Zielsegment sollen Marktanteile, Absätze, Verkaufspreise, Umsätze, Produktkosten (ProKo, variable Kosten) bis zum Deckungsbeitrag, Strukturkosten (StruKo, Fixkosten) bis zu einem operativen Ergebnis (EBIT), im Net-Working-Capital, Investitionsbedarf bis zum Free-Cashflow, (Fremd-)Kapitalbedarf bzw. Summe der diskontierten Cashflows über einen sinnvoll zu betrachtenden Zeitraum von 3, 5, 7 oder vielleicht 10 Jahren dargestellt werden (Abb. 9).

   Abb. 9: Die Struktur der Mehrjahresrechnung des Businessplans

   Da es immer verschiedene Optionen gibt, sollen die in Frage kommenden Szenarien in Zahlen ausgedrückt werden, erst dann existiert die Grundlage zur Beurteilung der Optionen. Eine Mehrjahresbetrachtung der Entwicklung der angedachten Strategie ist vorzunehmen. Ob sich die zu tätigenden Investitionen jemals rechnen, muss in einer Discounted-Cashflow-Analyse beurteilt werden. Der zu betrachtende Zeitraum erstreckt sich längstens über die Nutzungszeit der angedachten Investition (Lebenszeit eines neuen Produkts, Relaunch-Kosten bis zum nächsten Relaunch etc.), zumeist über eine Periode von 3 bis 8 Jahren.

10. Die Risikoanalyse: Welche Risiken bringt das Geschäft mit sich?

    Für eine endgültige Stra...