Teil C: Interne Leistungsverrechnung (ILV) / 16.3.1 Interne Organisation und Center-Typen

Der Leiter einer Abteilung ist an Ziele gebunden, d. h. an die zu erbringende Leistung. Diese wiederum ist bei einem Servicecenter oder einem Costcenter mit einem Kostenziel verbunden bzw. bei einem Profitcenter mit einem Deckungsbeitragsziel. Die Bindung an ein Ziel geht einher mit der Freiheit, den Weg zum Erreichen dieses Ziels zu wählen. Der verantwortliche Manager entscheidet autonom über die Art und Weise der Leistungserstellung, über die Menge der bezogenen Leistungen und damit auch über die Höhe seiner Kosten. Dadurch wird dezentrales Wissen bestmöglich zur Zielerreichung genutzt. Die Kernbotschaft lautet darum: Verrechnungspreise sind ein Führungsinstrument. Sie ermöglichen die Lenkung dezentraler Einheiten über Ziele. Das ist die wichtigste Erkenntnis, die mit Verrechnungspreisen verbunden ist. Denn wenn es gelingt, über sie die Mitarbeiter effizient zu führen, dann sind mehrere der in Teil A dargestellten Ziele (Motivation, interner Erfolgsausweis, Verkaufspreisfindung) erreicht.

So gesehen verbieten sich Umlagen von selbst. Andernfalls wäre die Zielerreichung nicht mehr völlig in der Hand des Managers, was seine Motivation untergraben würde. Die Bindung an das Ziel (neudeutsch: ›commitment‹) ist ein hoher Wert, den man nicht leichtfertig aufs Spiel setzen sollte. Das Prinzip des Management by Objectives (MbO) ist mit Umlagen nicht vereinbar. Gerade weil Verrechnungspreise auch ein Führungsinstrument sind und nicht nur der Gewinnermittlung, sondern vor allem auch der Gewinnsteuerung dienen, müssen sie auch im Zusammenhang mit der Organisationsstruktur der Firma, der Leistungsverflechtung sowie den Aufgaben und Zielen der jeweiligen Abteilung in der Firma betrachtet werden. Klassischerweise werden die Abteilungen nach Cost-, Service- und Profitcentern unterschieden. Wobei sich in letzter Zeit anstelle des Begriffs Servicecenter die ›Shared Services‹ durchzusetzen scheinen – zumindest in größeren Unternehmen.

Teilweise werden in der Literatur zusätzlich noch Expensecenter, Revenuecenter und Investmentcenter genannt. Firmenintern scheint dagegen eine Reduzierung der Center-Typen stattzufinden. In manchen Firmen existieren nur noch Profitcenter. Vielfach scheint dabei das Thema Motivation im Vordergrund zu stehen. Welcher Manager will schon ein Costcenter leiten, wenn gerade das nächste ›Cost-reduction‹-Projekt in der Firma aufgesetzt wird. Das ist dann nicht nur demotivierend, sondern schon fast gefährlich. Und ganz nebenbei klingt es auch viel besser, wenn man zum Profit des Unternehmens beiträgt, anstatt zu den Kosten. Allein – ein neues Etikett macht noch keinen neuen Inhalt. Auch die Höhe der Kosten (bzw. eventuell auch der Erlöse) ändert sich noch nicht dadurch, dass die Abteilung einen neuen Namen bekommt.

Grundsätzlich wäre es nicht tragisch, auf die unterschiedlichen Begriffe zu verzichten, wenn dadurch nicht gleichzeitig die Übersicht verloren ginge. In der Firma sind wir bereit, Dinge hinzunehmen, bei denen wir in anderen Lebenssituationen höchst aufgebracht reagieren würden. Ich stelle mir einen Supermarkt vor, der alle Konservendosen willkürlich neu etikettiert und zum Beispiel auf alle Konservendosen das Etikett ›Erbsen-Eintopf‹ aufbringt. Wie würden wir uns aufregen, wenn wir zu Hause solche Dosen aufmachen und feststellen müssten, dass sich in der ersten Ravioli, in der zweiten Bohnen-Eintopf und in der dritten Pfirsiche befinden? Wir würden uns wütend beschweren. Die Antwort aber würde lauten: ›Der Name dient nicht der Information, sondern motiviert die Mitarbeiter beim Einsortieren der Ware.‹ Würden Sie das im Laden akzeptieren? Worin liegt eigentlich der Unterschied zum Unternehmen?

In der Firma ›schlucken‹ wir ohne Widerspruch, dass sich der Name Profitcenter ›besser verkaufen lässt‹ als der Begriff Costcenter. Dass darüber eine entscheidende Information verloren geht, nämlich, wo Geld in das Unternehmen fließt (nur beim Profitcenter), scheint niemanden zu stören. Es müsste doch sehr nachdenklich stimmen, dass viele der größeren betrügerischen Bankrotte der letzten 30 Jahre darauf basieren, ein Geflecht von Firmen untereinander in Leistungsbeziehungen treten zu lassen. Aber auch dann, wenn es ohne böse Absicht geschieht, fördern zu viele Beziehungen die Übersicht nicht, wie verschiedene Firmenpleiten zeigen. Wie kann es sein, dass erst der Insolvenzverwalter klären muss, wo genau ›Geld verbrannt‹ wird? Es ist das ureigenste Interesse eines Unternehmens zu wissen, wer was zum Ergebnis beiträgt. Warum werden erst zahlreiche Analyseebenen (KSt, Projekte, Regionen, Vertriebswege etc.) eingeführt, um dann doch einen Teil der Transparenz wieder zu vernichten?

Was aus krimineller Sicht wohl als ›Erfolgsrezept‹ bezeichnet werden kann (je mehr intransparente Verflechtungen und scheinbare Profitcenter, desto besser), sollte bei guter Unternehmensführung soweit wie eben möglich vermieden werden. Es gilt vielmehr:

• Erfolge werden nur am Markt und nicht durch interne Leistungen erzielt
• Kosten und Erlö...