Teil C: Interne Leistungsverrechnung (ILV) / 18.2.2 SLA – Einführung und Spielregeln

Folgende Empfehlungen helfen für eine zielgerichtete und einfache Umsetzung von Leistungsvereinbarungen. Verhandelte Verrechnungspreisen sollten in mehreren Stufen eingeführt werden. Das kann nicht flächendeckend erfolgen, sondern ›inselförmig‹. So wird der Aufwand gering gehalten und die Organisation nicht gelähmt. Schließlich sollen sich die Center am Kunden ausrichten und nicht miteinander beschäftigen. Zunächst einmal soll Erfahrung gesammelt werden. Abläufe und Prozesse können auf die eigenen Bedürfnisse angepasst und optimiert werden. Die informellen Kontakte der Abteilungs- und Kostenstellenleiter sind nicht zu unterschätzen. Irrwege werden diskutiert und Ideen erzeugt – kurz gesagt, ›Lerneffekte‹ werden in die Organisation transportiert. Im folgenden Jahr nach der Einführung ist die Organisation auf die Gespräche eingestimmt. Die Vielzahl der Servicecenter lässt sich auf dieser Basis leichter in den Prozess integrieren.

Die Servicecenter, mit denen der Prozess begonnen wird, sollten nicht nur nach ihrer Bedeutung für die Firma ausgewählt werden. Wichtiger ist, wie wahrscheinlich eine erfolgreiche Einführung ist. Ein solcher Erfolg hat Signalwirkung auf andere Abteilungen und wirkt dem häufig vorgetragenen Vorurteil, dass das neue Verfahren ›bei uns nicht umsetzbar‹ sei, entgegen. Deshalb sind erfolgreiche Einführungsbeispiele entscheidend für den Umsetzungserfolg im Folgejahr. Erzeugen Sie lieber einige wenige ›Leuchtturm-Projekte‹, als sich an einer Vielzahl von unterschiedlichsten Widerständen aufzureiben. Meist ist es besser, die nicht so wichtigen Abteilungen, die auch im Hinblick auf das Kostenvolumen kleiner sind, als Pilotabteilungen auszuwählen. Sie sind überschaubarer und darum leichter zu strukturieren. Fehleinschätzungen haben dort geringere Auswirkungen und sind leichter zu korrigieren.

Während der Einführung sollte jedes leistungserbringende Center nur über einen Teil seiner Leistungen Verhandlungen führen müssen. Das können die wichtigsten drei oder vier Leistungsarten sein. So konzentriert man sich auf die ›Big Points‹, bei denen mit dem geringsten Aufwand ein deutlicher Nutzen für die Firma gestiftet wird. Das verhindert meist auch, dass – wie im vorherigen Beispiel – ›am Beispiel‹ diskutiert wird. Die damit verbundene Gefahr, sich im Detail zu verlieren, wird deutlich geringer. Üblicherweise wird es als zu oberflächlich eingeschätzt, sich auf die ›Big Points‹ zu konzentrieren. Und ein Stück weit soll dieser Eindruck sogar bei den Verhandlungspartnern aufkommen. Wenn Leistungsanbieter und/oder -nachfrager über mehr Details sprechen möchten, dann ist die Einführung zumindest aus psychologischer Sicht geglückt. Schließlich ist es besser, wenn die Center genauer verhandeln wollen, als wenn sie verhandeln müssen.

In Leistungsvereinbarungen wird festgehalten, was beiden Seiten über die Kosten hinaus wichtig ist (z. B. Zeit oder Qualität). Eine ›Präambel‹ gibt die Intention der beteiligten Abteilungen wieder, damit bei Auslegungsstreitigkeiten neben dem (dann meist unzureichend) konkreten Inhalt auch der ›Geist des Vertrags‹ berücksichtigt werden kann. Über die Beschreibung der Ziele hinaus kann es hilfreich sein, auch zu definieren, was nicht eintreten soll.

Allgemein gilt: Verträge sind immer unvollständig, weil nicht alle möglichen Ereignisse der Zukunft bekannt sind und schon deshalb nicht berücksichtigt werden können. Die Kosten eines umfassenden oder gar ›vollständigen‹ Vertrags sind zu hoch. Wichtige Eckpunkte müssen aber festgehalten werden und notwendige Rahmenbedingungen sollten niedergeschrieben sein. Daraus können auch Kündigungs- oder Nachverhandlungsrechte abgeleitet werden. Soll der Vertrag möglichst fortgeführt werden, so muss vorher vereinbart sein, wie er im Fall von erheblichen Änderungen der Rahmenbedingungen ausgelegt und angepasst wird (›Salvatorische Klausel‹). Letztlich muss mit dem Vertrag auch dessen Geschäftsgrundlage festgelegt werden.

Beispiel: Sonderkündigungsrecht

Aus Sicht eines Luftverkehrsunternehmens ist der 11. September 2001 ein Ereignis gewesen, das zu einem nicht vorhersehbaren Rückgang des Passagieraufkommens geführt hat. In einer solchen Situation sollte ein Sonderkündigungsrecht bzgl. der internen Verträge z. B. zum konzerneigenen Cateringbereich bestehen. Der Vertrag soll dringend erforderliche Anpassungsmaßnahmen in Extremsituationen schließlich nicht verhindern oder verzögern. Ein Vertrag ist für den Normalfall gedacht. Er gibt den Partnern Planungssicherheit im Rahmen der üblichen Schwankungen eines regulären Geschäftsverlaufs. Außerordentliche Situationen sind außerhalb des Vertrags im Gesamtinteresse des Konzerns zu lösen.

Ein Vertrag muss durchsetzbar sein. Die Nichterfüllung von Teilen des Vertrags muss sanktioniert werden. Sonst setzt dies Anreize, die internen Verträge zu unterlaufen. Die Zentrale (oder eine von ihr beauftragte Stelle) ist ›Hüterin des internen Markts‹. Sie hat die Verpflichtung, den Vertrag durchzusetzen. Das ist besonders wic...