Unternehmensplanung: Langfristplanung auf Kostenrechnung ... / 3.3 Schritt 3: Kosten bestimmen

Wer die Langzeitplanung zum ersten Mal durchführt, wird erkennen, dass es den Verkäufern wesentlich leichter fällt, die Absätze und Umsätze über mehrere Jahre zu planen, als den Fachabteilungen, die ihre Kosten schätzen müssen.

Nicht jede Kostenart planen

Erleichtern Sie sich und Ihren Kollegen die Planungsarbeit, indem Sie nicht jede Kostenart pro Kostenstelle oder Verantwortungsbereich separat planen. Suchen Sie sich die signifikanten Kostenarten heraus. Das sind Kosten, die einen erheblichen Anteil an den Gesamtkosten haben (z. B. > 10 %), und die Kosten, die für die zukünftige Entwicklung eine wichtige Rolle spielen. Wollen Sie z. B. neue Märkte erschließen, sind die Marketing- und die Vertriebskosten wichtig und müssen separat geplant werden. Die übrigen Kosten fassen Sie zu sonstigen Kosten zusammen.

Die Planung jeder Kostenart ist abhängig von den Strukturen innerhalb der Kosten. Diese wiederum sind abhängig von der individuellen Situation des Unternehmens. Daher kann hier nur beispielhaft beschrieben werden, wie die Planung wichtiger Kostenarten vor sich gehen kann. Für unser Beispiel werden die Personalkosten, die IT-Kosten, die Vertriebs- und die Verwaltungskosten und als Sammelbecken die sonstigen Kosten geplant.

3.3.1 Planung der Personalkosten

Die Planung der Personalkosten lässt sich fast immer optimal erledigen, wenn sie in drei Teile gegliedert wird. Durch die Trennung in die Mengen- und Wertkomponente und die Sozialversicherungsbeiträge können die drei möglichen Bereiche der Änderung optimal vorhergesagt werden. Der erste Teil plant die Mengen der notwendigen Arbeit und kann die Mengenveränderungen aufgrund erhöhter Produktion usw. auffangen. Der zweite Teil beschäftigt sich mit den Veränderungen der Lohn- und Gehaltshöhen, der dritte mit den Schwankungen bei den Sozialversicherungsabgaben.

1. Der erste Teil ist die Mengenkomponente. Es wird festgestellt, wie viel Bedarf an Arbeitsleistung vorhanden ist. Dabei lässt sich sehr gut nach verschiedenen Klassen unterscheiden. Fertigungszeiten in der Produktion ergeben sich aus den Arbeitsplänen, woraus sich mit Hilfe der geplanten Produktionsmengen die benötigten Zeiten errechnen lassen. Die nicht direkt dem Produkt zuordenbare Arbeitsleistung ergibt sich aus der Planung der einzelnen Fachabteilungen, die Buchhaltungsstunden, Verkaufszeiten usw. planen.
2. Die im ersten Teil ermittelten Mengen an benötigter Arbeitszeit werden jetzt mit einem Faktor bewertet. Dieser ist pro Bedarfsklasse unterschiedlich. In der Regel verändert sich dieser Wert innerhalb des Planungszeitraums. Diese Veränderung zeigt sich in den Veränderungen der Tarifentlohnung und wird entsprechend der Erfahrung mit den Tariflohnsteigerungen geplant.
3. Nachdem die Bruttolohnkosten feststehen, muss im dritten Teil noch der Arbeitgeberanteil an den Sozialversicherungsbeiträgen ermittelt werden. Dieser ist mit weit mehr als 20 % der Personalkosten durchaus signifikant. Trotz der derzeitigen Unsicherheit über die Entwicklung in diesem Sektor muss für die Zukunft ein Planwert festgelegt werden.

Der Businessplan lässt die Erfassung verschiedener Lohn-/Gehalts-Positionen zu. Es empfiehlt sich, bei signifikanten Veränderungen eine neue Position einzurichten. Im Beispiel wurde dies getan, um die zusätzlichen Arbeitnehmer in der Produktion, die ab 2008 bzw. ab 2009 benötigt werden, separat darzustellen (vgl. Abb. 5). Je detaillierter an dieser Stelle die Plandaten erfasst werden, desto einfacher sind die Auswirkungen aus einzelnen Veränderungen ersichtlich.

Abb. 5: Planung der Personalkosten

3.3.2 Planung der IT-Kosten

Die IT-Kosten wurden im Beispielunternehmen separat geplant, weil diese aufgrund der sehr komfortablen Unterstützung mit Informationstechnologie besonders hoch waren (vgl. Abb. 6). Für die kommenden drei Jahre wurden aber moderate Steigerungen eingeplant.

Abb. 6: Planung der IT-Kosten

Aufgaben berücksichtigen

Ein Mehrjahresplan enthält auch Vorstellungen der Unternehmensleitung über die weitere Entwicklung bestimmter Abläufe und Kosten. Diese können oft nur durch zusätzliche IT-Unterstützung realisiert werden. Achten Sie daher bei der Planung der IT-Kosten auf neue Aufgaben, die aufgrund der gewünschten Entwicklung in den Abläufen des Unternehmens auf den Bereich zukommen. Diese müssen Sie in den IT-Kosten berücksichtigen. Das betrifft z. B. neue Softwaremodule oder zusätzliche Verkabelungen im Unternehmen.

3.3.3 Planung der Vertriebskosten

In der Praxis finden sich recht oft Mehrjahresplanungen, die sehr ambitionierte Umsatzsteigerungen vorhersagen. Dabei wird meist vergessen, dass außergewöhnliche positive Veränderungen im Absatz und Umsatz einhergehen mit außergewöhnlichen Anstrengungen in Vertrieb und Marketing. Diese verursachen zusätzliche Kosten, die in den mittel- und langfristigen Plan aufzunehmen sind (vgl. Abb. 7).

Abb. 7: Planung der Vertriebskosten

Detailliert oder global?

Einige der Kostenarten, die unter Vertriebskosten summiert werden, können relativ schnell anhand von Erfahrungswerten geplant werden. Soll z. B. ein zusätzlicher Außendienstmitarbeiter ein neues Absatzg...