Unternehmensplanung und -steuerung in mittelständischen ... / 3 Vorgehen und Strukturierung des operativen Planungsprozesses

Art und Toolset der Unternehmensplanung

Gerade im Mittelstand wird der Mehrwert einer fundierten Unternehmensplanung oft unterschätzt. In vielen Fällen ist eine Unternehmensplanung – unabhängig von der Ausgestaltung – gar nicht, oder maximal als Ertragsplanung vorhanden. Eine Verknüpfung mit der täglichen Arbeit der operativ verantwortlichen fehlt meist gänzlich, da die erstellte Planung nur selten intern kommuniziert wird. Ohne entsprechende Kommunikation der wesentlichen Planzahlen sowie deren Nutzung als Zielvorgaben ist der Mehrwert automatisch eingeschränkt und die Erreichung der gesteckten Ziele mehr Zufall als konsequent und bewusst gesteuert.

Zudem treffen wir häufig auf selbsterstellte MS-Excel basierende Planungen, welche im Vergleich zu integrierten Planungssoftwarelösungen deutliche Nachteile hinsichtlich Effizienz und Qualität haben. Insbesondere dann, wenn die Konsolidierung von mehreren Gesellschaften notwendig bzw. sinnvoll ist. Die Effizienz- und Qualitätsnachteile von selbst erstellten Excelplanungen (vor allem dann wenn sie integriert mit GuV, Bilanz und Cashflow erfolgt) liegen insbesondere darin,

• dass das Modell in den meisten Fällen nur vom Ersteller bedient werden kann,
• die Anzahl an Formeln und deren Funktionsweise bei Updates erneut kontrolliert und nachvollzogen werden müssen und im Folgejahr bzw. bei signifikanten strukturellen Änderungen ggf. auch nicht mehr adäquat und nur mit großen Aufwand anpassbar sind,
• i. d. R. einer mit Excel erstellten Unternehmensplanung häufig der Automatisierungsgrad fehlt (die Einbindung von IST-Daten aus den diversen im Unternehmen vorhandenen Subsystemen (ERP- und/oder BDE-System, Finanzbuchhaltung sowie Personaldatenbanken etc.) ist hier meist nicht automatisierbar und mitlaufend möglich. Diese Daten müssen bei Bedarf jedes Jahr neu händisch zusammengestellt, aufbereitet bzw. angepasst und in das Excelmodell integriert werden, um eine Plausibilisierung der Planung mit Hilfe von IST-Daten vornehmen zu können),
• bei laufenden Plan-IST-Vergleichen steigt die Komplexität noch weiter an.

Die oben beschriebenen Punkte führen mit dazu, dass Planung im Mittelstand als sehr zeitaufwendig und für kleinere kaufmännische Einheiten als nicht umsetzbar empfunden wird. Die Notwendigkeit, in Beratungsprojekten teils in sehr kurzer Zeit von wenigen Wochen eine vollständige und mehrjährige Unternehmensplanung ohne vorige tiefere Kenntnis des jeweiligen Mandanten erstellen zu müssen, hat gezeigt, dass der Einsatz von spezialisierten Tools zur integrierten Unternehmensplanung ein hilfreiches Instrument ist. Im operativen Einsatz in Unternehmen bietet ein solches Tool bei richtiger Einrichtung vor allem die Möglichkeit, automatisiert IST-Daten aus anderen Systemen abzugreifen und damit eine konsistente Datenbasis über alle Systeme hinweg sicherzustellen. Für Plan-Ist-Vergleiche, aber auch für Szenariorechnungen, Planupdates, Forecasts und regelmäßige Plananpassungen ist dies von großem zeitlichem und ressourcenmäßigem Vorteil.

Die Anforderungen von externen Finanzierern, die Notwendigkeit von größeren Investitionen, aber auch der berechtigte Wunsch von Gesellschaftern, die Implikationen von strategischen Entscheidungen auf den Wert ihres Unternehmens zu kennen, lassen u. E. keine Alternative zu einer laufenden integrierten Unternehmensplanung zu.

Bei entsprechendem Einsatz adäquater Software, ordentlicher Einrichtung und Verknüpfung der vorhandenen Systeme, Datenbanken und Daten lassen sich einerseits alle Anforderungen der verschiedenen Stakeholder mit der anderseits vorhandenen Notwendigkeit der Ressourcenschonung verbinden.

Aufwandsadäquate Planung und Reduktion von Komplexitätstreibern

Dabei ist es zwingend notwendig, den Aufwand für eine solche den wesentlichen steuerungsrelevanten Parametern sowie den hierfür erforderlichen Ressourcen anzupassen. Der regelmäßige Unternehmensplanungsprozess darf nicht dazu führen, dass der operative Geschäftsbetrieb und damit auch im kaufmännischen Bereich z. B. die Aktualität der laufenden Buchhaltung leiden.

Top-down- vs. Bottom-up-Planung und Detaillierungsgrad entscheiden

Für die Frage des Planungsaufwandes spielen außerdem Aufwands- und Komplexitätstreiber wie die Anzahl der Planungsdimensionen, Abhängigkeiten zwischen den Planungsdimensionen (Interdependenzen zwischen Business Units, Legal Entities, Kostenstellen, Profit Center etc.), Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen regionalen Markt- und zentralen Funktionsverantwortungen, aber auch Abhängigkeiten zwischen einzelnen Ertrags- und Aufwands- und auch Bilanz- oder Cash-Positionen. Last but not least wird der Aufwand einer Planung wesentlich durch die Entscheidung getrieben, ob eine Top-Down- oder Bottom-Up-Planung erfolgt. Hier gilt es für die wesentlichen Komplexitätstreiber klare Zuständigkeiten und Regeln zu definieren und in einem Planungsprozess bzw. -Kalender festzuhalten. Dieser regelt einerseits die zeitliche Abfolge der Planungsschritte, aber auch die Verantwortung und...