Variable Vergütung für Fach- und Führungskräfte im Vertrieb / 6 Performance-Standards – Das Dilemma der Zielfestlegung

Was ist das richtige Zielniveau? Ein sehr weit verbreitetes Vorgehen ist es, die jeweilige Planung zur Grundlage für die Vergütung zu machen. Dieses ist jedoch nicht ganz unproblematisch, wie das folgende Beispiel zeigt

Abb. 4: Dilemma der Zielfestlegung

Zielorientierte Systeme führen dann gewollt zu attraktiven Einkommen, wenn das vereinbarte Ziel möglichst weit übertroffen wird (1. Effekt). Ein zweiter Weg zu hohen Einkommen besteht jedoch darin, das Zielniveau möglichst gering zu halten (2. Effekt), denn dann wird das vereinbarte variable Zieleinkommen bereits entsprechend früher fällig.

Dieser Konflikt ist in zielorientierten Vergütungsmodellen systemimmanent, Führungskräfte kennen den jährlichen "Kampf" um die Ziele: die Höhe der tatsächlich erzielbaren variablen Vergütung wird neben der Performance des Vertriebsmitarbeiters auch über den Anspannungsgrad der Ziele bestimmt. Je höher dieser ist, desto mehr steigt aus Sicht der Mitarbeiter auch das Risiko, das vereinbarte Zieleinkommen zu verfehlen. Insofern liegt hier eine nicht unerhebliche Verantwortung, die richtige Balance zwischen dem aus unternehmerischer Sicht erforderlichen Anspannungsgrad und dem aus Sicht des Mitarbeiters verständlichen Interesse nach erreichbaren und realistischen Zielen.

Es gibt jedoch Alternativen, die helfen können, den Konflikt zu lösen oder zumindest zu entspannen. Im Vertrieb kommen zwei davon in Frage.

6.1 Benchmarking

Dieser Ansatz geht von der Überlegung aus, dass ein Unternehmen dann gut ist, wenn es besser abschneidet als die wesentlichen Wettbewerber und die Ergebnisse unbefriedigend sind, wenn es schlechter als die wesentlichen Wettbewerber abschneidet.

Der Vorteil dieser Erfolgsbewertung liegt darin, dass mit dem Referenzwert des Wettbewerbs eine dynamische Erfolgsnorm geschaffen wird, mit der Konjunktur, Währungs- und allgemeine Markteinflüsse kompensiert werden können. Ein Vertriebsmitarbeiter ist nicht deshalb erfolgreich, weil er eine Planung von z. B. 5 % Umsatzsteigerung gegenüber dem Vorjahr um 2 %-Punkte übererfüllt hat, der Wettbewerb im Gebiet aber gleichzeitig um 10 % gewachsen ist. In traditionellen Bonussystemen bedeutet eine Übererfüllung der (planbasierten) Ziele ein entsprechend höheres Einkommen. Gleichzeitig ist festzuhalten, dass das Unternehmen Marktanteile verloren hat. Ist es dann richtig, überdurchschnittliche Einkommen zu zahlen?

Abb. 5: Beispiele für Benchmarking

Die Herausforderung besteht darin, entsprechende Benchmarks zu finden, die auch auf Gebietsebene akzeptierte Daten liefern. Infrage kommen hier z. B. Daten von Verbänden, Marktforschungsinstituten o. ä.

6.2 Zielwahl

Im klassischen zielorientierten System fällt das tatsächliche Ist-Einkommen eines Mitarbeiters umso höher aus, je weiter das vorher vereinbarte Ziel übertroffen wird; umgekehrt wird derjenige bestraft, der sich anspruchsvolle Ziele vornimmt bzw. vorgeben lässt und diese nicht oder nur knapp erreicht. Das Konzept der Zielwahl baut darauf auf, dass durch das Unternehmen als Grundlage für die Zielwahl verbindlich ein Angebot formuliert wird: Bei Erreichen einer Erfolgsausprägung x wird das verbindlich zugesagte variable Zieleinkommen fällig. Ausgehend von diesem Angebot kann sich nun der Mitarbeiter entsprechend seiner eigenen Einschätzung der Möglichkeiten ein vom Angebot abweichendes Ziel wählen.

Dabei werden diefolgenden Grundsätze realisiert:

• Wahl und Realisierung eines höheren Zieles führen immer zu einem höheren Einkommen als das Übertreffen eines niedrigeren Zieles. Das "Bunkern" bei der Zielvereinbarung zahlt sich nicht aus, denn es bedeutet Einkommensverzicht.
• Das Anmelden von "Traumzielen", verbunden mit einer anschließenden deutlichen Untererfüllung bedeutet einen überproportionalen Einkommensverlust.
• Das Einkommen wird dann optimiert, wenn bei der Zielwahl exakt das später realisierte Ist getroffen wird.

Mit diesem Lösungsansatz wird nicht nur das Dilemma klassischer Bonussysteme aufgelöst, sondern gleichzeitig die Planungsqualität im Unternehmen verbessert, weil möglichst realistische Ziele gewählt werden.