Variable Vergütung für Fach- und Führungskräfte im Vertrieb

Zusammenfassung

Überblick

In keinem Funktionsbereich ist die variable, leistungs- und erfolgsabhängige Vergütung so weit verbreitet wie im Vertriebsaußendienst, in keiner anderen Funktion (mit Ausnahme der Top-Managementebenen) hat die variable Vergütungskomponente einen vergleichbar hohen Anteil an der Gesamtvergütung der Mitarbeiter. Und auch sonst unterscheiden sich wesentliche Gestaltungselemente häufig von denen anderer Mitarbeitergruppen.

Warum ist dieses so? Haben Vertriebler eine andere Einstellung? Sind Vertriebler durch variable Vergütung (besser) motivierbar als andere?

Sicher hat die Akzeptanz für die Erfolgsabhängigkeit viel mit der Art und Weise der Arbeit zu tun. Häufig weitgehend frei in der Gestaltung des "Wie", werden Vertriebsmitarbeiter nicht für Anwesenheit bezahlt, sondern schon immer mehr über die erzielten Ergebnisse gemessen. In kaum einem anderen Bereich sind Erfolge personifizierbar im Controlling abgebildet – für die übertragenen Vertriebsgebiete liegt in der Regel ein umfangreiches Reporting vor. Diese Aspekte – Ergebnisorientierung, Beeinflussbarkeit und Transparenz der Ergebnisse – unterscheiden den Vertriebsaußendienst sicher von vielen anderen Funktionen.

1 Trends

Wenn derzeit in vielen Unternehmen darüber nachgedacht wird, die individuelle Komponente aus der variablen Vergütung herauszulösen, ist der Außendienst von diesen Überlegungen in der Regel ausgenommen. Doch auch hier sind einige Entwicklungen zu verzeichnen:

• Das klassische Provisionsmodell hat ausgedient und wird durch zielorientierte Systeme abgelöst
• Auch im Vertrieb finden zunehmend Teamelemente Eingang in die Vergütungsregelungen
• Ertragsorientierung wird über entsprechende Messgrößen in den Regelungen verankert
• Über das "what" (Ergebnisse) hinaus werden häufig auch weiche Faktoren (das "how") in der variablen Vergütung abgebildet.

Nicht jede Entwicklung hat eine unmittelbare Relevanz für jedes Unternehmen. Vielmehr geben die Trends eine Orientierung; sie müssen jedoch im spezifischen Unternehmenskontext bewertet werden.

2 Ziele

Variable Vergütung ist im Vertrieb bzw. Außendienst immer noch ein zentrales Instrument zur Vertriebssteuerung. Insbesondere mit den zugrunde liegenden Messgrößen werden die Vertriebsaktivitäten fokussiert. Mit der variablen Vergütung soll als Anreiz Verhalten gesteuert werden.

Eine zweite wesentliche Motivation ist es, Führungsprozesse durch eine von Leistung und Erfolg abhängige Einkommensdifferenzierung zu unterstützen. Mitarbeiter, die in der entsprechenden Periode im Sinne der Zielsetzungen erfolgreich gewesen sind, sollen durch eine attraktive variable Vergütung auch daran partizipieren und sich so von weniger erfolgreichen Mitarbeitern differenzieren.

Im Folgenden werden die typischen Gestaltungsparameter für die variable Außendienstvergütung näher erläutert.

3 Grundformen der Gestaltung

Bei der Ausgestaltung variabler Vergütung im Vertriebsaußendienst sind zwei sehr unterschiedliche Grundformen möglich. Dieses ist zum einen das klassische Provisionsmodell, zum anderen das Zielbonusmodell.

3.1 Provisionsmodelle

Reine Provisionsmodelle haben ihren Ursprung in der Handelsvertretervergütung. Sie sind sehr einfach ausgestaltet und üben auch daher einen unmittelbaren Leistungsanreiz aus. Die Grundmechanik lautet vereinfacht:

Erfolgsgröße * Provisionssatz = Einkommen, also z. B. 4.000.000 EUR Umsatz * 1,5 % Provisionssatz = 60.000 EUR Provision

Die Einfachheit von Provisionsmodellen hat mehrere Gründe:

• In der Regel basiert die Provision nur auf einer Erfolgsgröße.
• Der Provisionssatz wird einheitlich für alle Mitarbeiter festgelegt.
• Die Festlegung von Zielen ist nicht erforderlich; es gilt: die absolute Höhe des Erfolges bestimmt über das Einkommen. Wer viel verkauft, verdient viel – und umgekehrt.
• Eine Diskussion um die Einkommensfestlegung ist nicht erforderlich. Ausgenommen hiervon sind ggf. die typischerweise niedrigen Fixeinkommen, die häufig als Provisionsvorauszahlung gestaltet werden.
• Provisionen für erzielte Erfolge werden in aller Regel im Folgemonat abgerechnet. Damit ist ein unmittelbarer zeitlicher Zusammenhang zwischen Erfolg und Belohnung gegeben.

Aber gerade die Einfachheit dieser Systeme deckt auch die Schwächen auf:

• Die Anforderungen an den Vertrieb werden immer differenzierter, eine Erfolgsgröße alleine ist für eine entsprechende Steuerung nicht ausreichend.
• Da der Grad der Zielerreichung nicht relevant ist, besteht auch kein unmittelbarer Anreiz, für diese zu kämpfen und somit die Erreichung der Vertriebsziele zu unterstützen.
• Nicht immer ist der Verkäufer, welcher den absolut höchsten Umsatz (und damit die höchste Provision) erzielt, auch tatsächlich der beste Verkäufer. Denn die Möglichkeit, einen hohen Umsatz zu generieren, hängt nicht nur von der Verkäufer-Performance ab, sondern auch vom Potenzial des übertragenen Vertriebsgebietes. Und hier kann ein Verkäufer, welcher ein potenzialschwaches Gebiet in einem überdurchschnittlichen Maße ausschöpft, eine deutlich bessere Leistung erbringen – gleichzeitig aber aufgrund der geringen Volumina einkommensmäßig hinterh...