Variable Vergütung für Führungskräfte und außertariflich ... / 2.1 Die Zusammensetzung der Einkommen

2.1.1 Das Zieleinkommen

Um Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und diese zu halten, müssen Unternehmen marktgerechte Einkommen bezahlen. Das Zieleinkommen ist das nach den betrieblichen Spielregeln der Einkommensfindung festgelegte und dauerhaft vertraglich zugesagte Einkommen für einen Mitarbeiter in einer bestimmten Funktion, das er genau dann erhält, wenn alle zugrunde liegenden Zielsetzungen erreicht werden.

2.1.2 Bestandteile des Zieleinkommens

In der Regel wird das vertraglich zugesagte Zieleinkommen in zielorientierten Systemen aus zwei Bestandteilen bestehen:

• einem Fixeinkommen als garantiertem Mindestvergütungsanspruch und
• einem variablen, erfolgsabhängigen Zieleinkommen.

Zunächst eine Vorbemerkung zur Darstellung: war es in Deutschland lange Zeit üblich, die Zusammensetzung des Zieleinkommens "im Hundert" auszudrücken (also zum Beispiel 80 % fix, 20 % variables Ziel), so geht der Trend zunehmend in Richtung einer "vom Hundert"-Darstellung. Hier wird das Fixeinkommen gleich 100 % gesetzt, der variable Anteil wird dann auf das Fixeinkommen bezogen. 20 % variabler Anteil am Zieleinkommen sind dann gleichbedeutend mit 25 % vom Fixeinkommen.

Abb. 1: Darstellungsmöglichkeiten des variablen Anteils

Der Beweggrund für diese Umstellung – neben der Tatsache, das eine "vom Hundert"-Darstellung international verbreiteter ist – ist vorrangig psychologischer Natur: Bei Nichterreichen der Zielsetzungen und damit einer Auszahlung von weniger als 100 % des Zieleinkommens wird das Gefühl des Verlierers provoziert. Im Fall der "vom Hundert"-Darstellung kommt ja 100 % (des Fixgehaltes) zur Auszahlung, aus der variablen Vergütung kommt weniger als erwartet dazu.

Der Anteil der variablen Vergütung am Zieleinkommen / am Fixeinkommen ist im AT-Bereich und bei Führungskräften stark von der Funktionswertigkeit abhängig. Im tarifnahen AT-Bereich sind variable Anteile von ca. 10 % – 15 % vom Zieleinkommen (entsprechend ca. 11 % – 17,5 % vom Fixgehalt) üblich, bei Leitenden Angestellten steigt der Anteil der Variabilität bis hin zu 25 % – 40 % vom Ziel (entsprechend ca. 33 % – 67 % vom Fixgehalt). Die variablen Anteile für Führungskräfte liegen im Vergleich zu fachlich ausgerichteten AT in gleicher Wertigkeitsstufe leicht höher.

Abb. 2: Mehr Verantwortung bedeutet meist auch eine höhere variable Vergütung

Bei den genannten Werten handelt es sich um die nominellen Werte, die in der jeweiligen Regelung verankert sind. Inwieweit diese tatsächlich variabel sind, hängt jedoch auch von der Ausgestaltung der Gesamtregelung ab.

Wann sind Garantien auf das variable Einkommen sinnvoll? Die Zahlung des variablen Einkommens ist an den Erfolg gebunden. Garantien sollten daher also in jedem Fall befristet und nur in Ausnahmefällen wie z. B. der Einarbeitung in eine neue Aufgabe nach Neueinstellung gewährt werden. Sehr hohe variable Anteile, verbunden mit der Zusage einer Mindestauszahlung (Bonusgarantie) bringen keine positiven Effekte.

Ein paar Worte noch zu Obergrenzen variabler Vergütungen. Variable Vergütung soll den Risiken der Einkommensminderung im Falle der Zielverfehlung auch Chancen für attraktive, über dem Zieleinkommen liegende Einkommen bieten. Nach unserer Erfahrung wäre es jedoch fahrlässig, in zielorientierten Systemen auf eine Deckelung der Einkommenschancen zu verzichten. Fehler in der Systemgestaltung, der Zielvorgabe oder windfall profits könnten dann zu nicht sachgerechten Spitzeneinkommen führen. Es gilt also, im System eine Begrenzung der Einkommenszahlungen zu verankern. Wie hoch die Chancen bei wirklich exzellenten Ergebnissen sein sollen, muss im konkreten Fall festgelegt werden. Im Markt beobachten wir, dass typische Caps für die Auszahlung variabler Vergütung bei ca. 150 % – 200 % des variablen Zielbetrages liegen

2.1.3 Die Bewertungsebenen

Variable Vergütung kann grundsätzlich Erfolge und Leistungen auf verschiedenen Bewertungsebenen umfassen. Obwohl, wie eingangs beschrieben, die derzeitige Diskussion eher in Richtung eines Verzichtes auf die Bonifizierung der individuellen Leistung bzw. individueller Zielerreichung führt, ist diese heute noch in der Mehrzahl variabler Vergütungsregelungen berücksichtigt. Das andere "Extrem" bildet den Erfolg der Gesamtorganisation ab – und wirkt damit wie eine Erfolgsbeteiligung. Insbesondere in größeren Unternehmen ist oft noch eine dritte Ebene zwischen den beide genannten zu finden, in der Abbildung als "Team" bezeichnet. Diese kann entsprechend des Bedarfes und der Organisationsstruktur abgegrenzt werden. So kann dieses eine regionale Einheit sein, eine Business Unit, eine Abteilung o. ä.

Abb. 3: Verschiedene Ebenen der variablen Vergütung

Mit der Wahl der Bewertungsebenen sind jeweils spezifische positive Wirkungen verbunden.

Gesamtunternehmen	"Team"	Individueller Verantwortungsbereich
Sichert größtmögliche Kostenvariabilität und Kostenkontrolle für das Unternehmen – Bonus wird nur dann ausgeschüttet, wenn dieses wirtschaftlich tragbar ist Gemeinsame Ausrichtung aller Mitarbeiter auf den Erfolg der Gesamtorganisation, Orientierung auf gemeinsame Ziele Bonusaussch...