Vorgesetztenbeurteilung zielgerichtet durchführen / 3.2 Die Beurteilung des Verhaltens

Einen besonderen Schwerpunkt bei der Vorgesetztenbeurteilung bilden Führungsstil und Führungsverhalten des Vorgesetzten. Wie geführt werden soll, ist in vielen Unternehmen in Grundsätzen oder Leitlinien (z. B. Unternehmensgrundsätze, Führungsleitlinien) schriftlich festgelegt. So lauten zum Beispiel die Aussagen zur Führung in den Leitlinien eines Großunternehmens (Auszüge):

›… Wir erwarten von unseren Führungskräften, dass sie Vorbild sind, Teamgeist und Fairness praktizieren. Unser Ziel ist es, ein Höchstmaß an Identifikation mit dem Unternehmen zu erreichen.

Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern zur Erreichung ihrer Ziele einen möglichst großen Handlungsspielraum.

Menschen, die führen, müssen Vorbild sein und ihre Mitarbeiter zu gemeinsamen Leistungen anspornen. Vorgesetzte können ihre Mitarbeiter nur dann motivieren, wenn sie klar formulierte Aufgaben stellen, die eigenverantwortlich gelöst werden können.‹

Solche hehren Ziele und Anforderungen sind leichter formuliert als von den Führungskräften umgesetzt. Worin besteht konkret die Vorbildfunktion der Führungskräfte? Wie sollen die Mitarbeiter motiviert und wie soll ihre Eigenverantwortung gefordert und gefördert werden?

Es wird in den Leitlinien zwar gesagt, was die Führungskräfte tun sollen, aber es fehlen Tipps und Hinweise, wie sie ihre Führungsaufgabe effizient wahrnehmen können.

Hinweis

Beobachtung von Führungsverhalten

Die Schwierigkeit der traditionellen Abwärtsbeurteilung von Führungskräften besteht zum einen darin, dass die Ziele und Aussagen der Führungsleitsätze meist recht allgemein gehalten sind. Zum anderen spiegelt sich im tatsächlichen Verhalten der Führungskräfte auch das (u. U. nicht nachahmenswerte) Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten wider. Vorgesetzte erleben in der Regel das Führungsverhalten der ihnen unterstellten Führungskräfte nur einseitig, wenn sie diese bei ihrer Führungsarbeit (zufällig) beobachten. In dieser besonderen Situation verhalten sich die Beobachteten oft anders, als wenn sie sich im Führungsalltag "von oben" unbeobachtet fühlen. Entsprechend unvollständig oder sogar falsch kann das Urteil sein. Auch können die oberen Vorgesetzten — ähnlich wie die Führungskräfte selbst – nicht immer richtig einschätzen, wie die Geführten die Führung erleben und bewerten. Hier bildet das Urteil der Geführten eine wichtige Ergänzung der Beurteilung "von oben".

Für die Erfolgsmessung der Führungskräfte können auch einige objektive Daten herangezogen werden wie Expansion, Produktions- oder Verwaltungskosten und Umsatz. Diese Erfolgsmessungen sind jedoch erst dann vollständig, wenn sie durch Daten über Fluktuation, Fehlzeiten und ggf. Unfallhäufigkeit ergänzt werden. Aus diesen Zahlen kann man auch Rückschlüsse auf die Motivation der Mitarbeiter und somit indirekt auf das Führungsverhalten ziehen.