Dr. Hendrik Vater, Elena Bail
3 Prozesse stehen im Fokus des WCM
Die Optimierung des Working Capital wird durch die gezielte Gestaltung der Geschäftsprozesse erreicht. Die Prozessbeherrschung ist der Schlüssel erfolgreichen Working Capital Managements. Entsprechend der Komponenten des Working Capital stehen 3 zu optimierende Geschäftsprozesse im Fokus:
- die Reduzierung der Vorratsbestandshöhen und Verkürzung ihrer Lagerdauer im Forecast-to-Fulfill-Prozess,
- die Beschleunigung von Kundenzahlungen bzw. Verkürzung von Forderungsaußenstandszeiten im Order-to-Cash-Prozess sowie
- die zeitliche Verschiebung eigener Zahlungsabgänge an Lieferanten in die Zukunft im Purchase-to-Pay-Prozess.
Für alle 3 Hauptprozesse gibt es Beispiele von Leading Practices und ein "Standardset" an Optimierungsmaßnahmen, die in den Folgekapiteln beschrieben werden.
Die Grundstruktur der Geschäftsprozesse ist unternehmensübergreifend anwendbar. Die detaillierte Abgrenzung der Hauptprozesse ist ebenso wie die Bestimmung der Prozesseigner unternehmensindividuell anzupassen.
Ziele, Reporting und Steuerung
In Ergänzung zu den 3 operativen Hauptprozessen ist ein durchgängiger Controllingprozess die Basis eines erfolgreichen Working Capital Managements. Dieser beinhaltet den Managementprozess der Zielfindung und somit die Planung und Steuerung des Working Capital. Neben einer Berücksichtigung des Working Capital in der Planung (Budget, Forecast) hat das Controlling einerseits mit einem leistungsfähigen Reporting für die nötige Transparenz zu sorgen und andererseits die Ziele der Funktionsbereiche in einem übergeordneten Zielsystem mit Hilfe abteilungsübergreifender Working Capital-Kennzahlen zu koordinieren. Die am Leistungserstellungsprozess beteiligten Abteilungen orientieren sich überwiegend an isolierten Ertragsgrößen, die häufig zur Fehlsteuerung und einem hohen Working Capital führen. Es wird meist die Ertragssituation der Einzelabteilungen optimiert, was nicht notwendigerweise zu einem Ertragsoptimum auf Unternehmensebene führt und fast immer zu Lasten des Working Capital geht. Die im Working Capital Management entstehenden Zielkonflikte, insbesondere die Konflikte zwischen Ertrags- und Liquiditätsoptimierung, werden in Kap. 3.2 ausführlicher behandelt.