Working Capital Management: Leitfaden für die nachhaltig ... / 3.1.3 Optimierungsmöglichkeiten

Zu jedem Teilprozess gibt es spezielle Optimierungsmöglichkeiten.

Produkt-­Sortiments-­Management

Eine wesentliche Basis für die Optimierung der Vorräte ist die Materialstammdatenpflege im Teilprozess Produkt-Sortiments-Management: ohne aktuelle, stimmige Daten ist die gesamte Materialbestands- und -bedarfsrechnung auf Sand gebaut. Zudem sind Bestände und Produkte nach Art und Bedeutung einzuteilen. So ist z. B. das Produktlebenszyklusmanagement für das Abstimmen der notwendigen Bestände bei auslaufender Produktion entscheidend.

Forecast und Absatzplanung

Im Teilprozess Forecast und Absatzplanung gilt es, den voraussichtlichen Kundenbedarf möglichst genau zu prognostizieren und in die eigene Auftragsabwicklung einzusteuern sowie Vorabinformationen an die Lieferanten weiterzuleiten.

Auftrags­abwicklung und Kundenservice

Der nächste Teilprozess umfasst die Planung und Steuerung von Auftragsabwicklung und Kundenservice. Vorratsbestand beeinflussend sind Lieferkonditionen, -frequenzen und Bestellmengen ebenso wie der angestrebte Level an Kundenservice und die Einhaltung der Lieferzeiten.

Materialplanung und Beschaffung

Mit Materialplanung und Beschaffung wird die Materialeindeckung geregelt. Anlieferkonzepte (z. B. Konsignationslager, JIT: Just in Time, JIS: Just in Sequence), Optimierung der Sicherheitsbestände, Bestellmengen, Dispositionszyklen können Ansätze zur Vorrats- und damit Working Capital-Optimierung sein. Auch die Optimierung der Lieferantenbasis durch Konzentration auf ausgewählte strategische Kernlieferanten kann das Beschaffungsportfolio straffen und neben ertragswirksamen Materialkostenoptimierungen auch zur Optimierung der Cash-Abflüsse im Rahmen von Bestell- und Anliefervorgängen beitragen.

Abb. 11: Forecast-to-Fulfill-Teilprozessschritte^[1]

Produktions­planung und Produktion

Im Teilprozess Produktionsplanung und Produktion kann zwischen planerischen und operativen Ansätzen unterschieden werden. Eine planerische Managementaufgabe ist die Fokussierung der Produktion auf Kernkompetenzaspekte. Durch eine Reduzierung der Fertigungstiefe und/oder -breite sowie eine damit verbundene Verringerung der gefertigten Artikelanzahl kann der Produktionsprozess deutlich effektiver gestaltet und die Vorratshaltung reduziert werden. Im Zuge dessen kann auch das "Outsourcing" einzelner Vorprodukte oder Teilmontagen sowie das Eingehen von Wertschöpfungspartnerschaften sinnvoll sein. Durchlauf- und Rüstzeiten und damit auch hinterlegte Sicherheits- und Pufferbestände können durch operative Ansätze wie geeignete Produktionsplanungs- und -steuerungsmethoden optimiert werden. Gleiches gilt für die flussorientierte Anordnung der Fertigungsschritte sowie die Optimierung der Produktionsstandorte und -netzwerke. Auch durch Losgrößenoptimierung und Kapazitäts- und Engpasssteuerung können Bestände reduziert und die Liquiditätsbindung im Unternehmen gesenkt werden.

Bestands­management

Die Lagerbuchungsprozesse im Bestandsmanagement beeinflussen die Aktualität der Bestandsinformationen: handelt es sich z. B. um offene oder geschlossene Läger, wird ein Lagerzugang oder -abgang gescannt oder per RFID (Radio-Frequency Identification) unmittelbar gemeldet. Die Produktionsstrategie (MtO: Make-to-Order oder MtS: Make-to-Stock) beeinflusst die Höhe der Bestände ebenso wie die Auslegung der Sicherheits- und Zielbestände. Unabhängig von der Produktionsstrategie ist die Abkehr von "one-size-fits-all"-Ansätzen bei der Definition der Sicherheitsbestände ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Bestandsminimierung. Letztlich beeinflusst die Verfügbarkeit von Maschinen und Einrichtungen im Lager- und Produktionsbereich die Höhe der Vorräte. Störungen behindern den Material- und Fertigungsfluss und führen zu Extrabeständen.

Fertigwaren­lager, Logistik und Retouren

In den Teilprozessen Fertigwarenlager, Logistik und Retouren werden Bestände wesentlich durch die gewählten Lagerstrukturen (z. B. Zentrallager vs. Regionalläger) und das praktizierte Lagerhaltungsmanagement (z. B. "gläsernes Lager") beeinflusst. Weiterhin steht die Optimierung der Versand- und Vertriebskette im Vordergrund. Um eine kontinuierliche Sendungsverfolgung zu gewährleisten, bietet sich die Einführung sog. "Tracking&Tracing"-Systeme an, um die "Lagerhaltung" auf dem Transportweg (je nach Zeitpunkt der Rechnungserstellung) möglichst transparent und effizient zu gestalten. Dadurch kann die Verweildauer der Fertigprodukte im Unternehmen reduziert und die Kapitalbindung positiv beeinflusst werden. Unmittelbar bestands- und cash-wirksam ist schließlich ein effizientes Retourenmanagement.

Wesentliche Beispiele für Leading Practices für den Prozess Forecast-to-Fulfill sind in Abb. 12 dargestellt.

Bereich	Beschreibung ­Maßnahme	Zielsetzung	Zu beachten
Entwicklung- bzw. Produktmanagement	Postponement	Verschiebt die Varian­tenbildung auf die ­letzten Stufen der Wertschöpfung	Variantenbildung so spät wie möglich Beachtung bereits bei Entwicklung/Konstruktion bietet die größten Hebel
Prognose	Imple...