Working Capital Management: Stellhebel, Potenziale und i ... / 5.2 Klärung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzbereichen

Da das Working Capital Management eine klassische Querschnittsaufgabe ist und im Sinne der übergreifenden End-to-End-Prozesse mehrere Funktionsbereiche betrifft, ist eine möglichst eindeutige Klärung und Zuordnung der Verantwortlichkeiten notwendig. Definierte Rollen über alle hierarchischen Ebenen hinweg sind notwendig, um nachhaltig die Erreichung der strategischen und operativen Working Capital Management-Ziele zu sichern. In vielen Unternehmen ist die gängige Praxis, dass die Verantwortung für Prozesse innerhalb der Funktionen aufgeteilt ist. Der Purchase-to-Pay Prozess mit Einfluss auf Verbindlichkeiten und Bestände an Rohwaren und Zukaufteilen liegt maßgeblich in der Hand von Einkauf und Beschaffung sowie der Finanzabteilung. Im Forecast-to-Fulfill liegt die Verantwortung für die Herstellung der Produkte und Erzeugnisse in der Produktion und im Supply Chain Management. Der Order-to-Cash Prozess liegt im Verantwortungsbereich des Vertriebs und der Finanzabteilung. Daraus ergibt sich eine hohe Notwendigkeit für die Zusammenarbeit und den übergreifenden Austausch zwischen Einkauf und Beschaffung, Produktion und Supply Chain Management sowie Vertrieb- und Finanzbereich.

Das Working Capital Management ist im Unternehmen und der Organisation klar zu verankern. Mögliche Ausprägungsstufen sind z. B. eine Verantwortung im Performance Management, da hier in den meisten Unternehmen eine übergreifende End-to-End-Sicht auf Prozesse und auf die gesamte Wertschöpfungskette durchaus eingenommen wird. Eine Verantwortung im Finanzbereich ist auch häufig anzutreffen, da durch die hohe Affinität zu finanzieller Steuerung sich Synergien hinsichtlich der Steuerungskennzahlen ergeben. Eine eher weiche Lösung könnte auch ein Working Capital Committee sein, welches mit den Funktionen besetzt ist und zentral alle Aktivitäten im Working Capital Management steuert.

Durch die Festlegung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen im Unternehmen erreicht man im Idealfall eine Bündelung des Working Capital Management an einer zentralen Anlaufstelle und kann daraus großen Schwung für die Implementierung schöpfen. Zusätzlich lässt sich ein hoher Grad an Aufmerksamkeit von Topmanagement und den beteiligten Mitarbeitern erreichen. Es zeigt sich dabei, dass es keinen allgemeinen Blueprint für eine Working Capital Organisation gibt, sondern die Ausgestaltung anhand der Ziele und auf Basis der spezifischen Unternehmensanforderungen vorgenommen werden muss.

Unabhängig von der Wahl der organisatorischen Ausgestaltung des Working Capital Management ist eine zu intensivierende Integration von Supply Chain Management mit Finance sinnvoll. Hieraus ergeben sich vor allem Potenziale in einer reduzierten Durchlaufzeit über die Wertschöpfungskette und einer daran angelehnten End-to-End Optimierung von Forderungen, Verbindlichkeiten und Beständen.