Fachbeiträge & Kommentare zu Change Management

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Bei der Beschäftigung mit der Frage der Themenordnung und Begriffsfindung für soziale Nachhaltigkeit in der ifm Unternehmensgruppe, stolperten die Verantwortlichen im Rahmen der Analyse über die Begrifflichkeit von "Green HR". Rasch wurde dieser Ansatz mit in die strategische Themenbearbeitung aufgenommen. Der Grund dafür lag einerseits darin, dass bei näherer Beschäftigung ...mehr

Rz. 7 Das BMG wird ermächtigt, mittels Rechtsverordnung ein Kompetenzzentrum für Interoperabilität im Gesundheitswesen einzurichten und zu organisieren (Satz 1). Damit werden die Interoperabilität und offene Standards und Schnittstellen in informationstechnischen Systemen des Gesundheitswesens gefördert. Die Verordnung regelt nicht die administrativen Systeme, die KVen und K...mehr

Rz. 117 Die Angabepflicht des ESRS 2 IRO-2 zielt darauf, ein Verständnis zu schaffen für die Angabepflichten gem. ESRS, die in die Nachhaltigkeitserklärung aufgenommen wurden. Dies umschließt Darstellungen dazu, warum bestimmte Nachhaltigkeitsaspekte bzw. Datenpunkte nicht in die Nachhaltigkeitserklärung aufgenommen wurden. In Anbetracht der Fülle an Informationen, über die ...mehr

Rz. 32 Die Offenlegung der vom Unternehmen festgelegten Ziele im Zusammenhang mit Wasser- und Meeresressourcen (ESRS E3.20) soll ein Verständnis über die Ziele vermitteln, die sich das Unternehmen zur Unterstützung seiner diesbzgl. Konzepte und zur Bewältigung seiner wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen in diesem Zusammenhang gesetzt hat (ESRS E3.31). Die Offenlegu...mehr

Rz. 1 ESRS E1 adressiert das Thema "Klimawandel" unter Betrachtung der zwei Dimensionen: Klimaschutz (climate change mitigation) und Anpassung an den Klimawandel (climate change adaptation).[1] Der Berichtsstandard befasst sich allerdings auch explizit mit Sachverhalten rund um Energieeffizienz und den Einsatz erneuerbarer Energien, sofern diese Relevanz hinsichtlich des Obe...mehr

Rz. 26 Berichtspflichtige Unternehmen haben eine Beschreibung der Prozesse, mit welchen wesentliche klimabezogene Auswirkungen und klimabedingte Risiken und Chancen identifiziert werden, anzugeben. Unternehmen müssen hierbei berücksichtigen, welche Auswirkungen das Unternehmen auf den Klimawandel hat, mit besonderem Fokus auf die THG-Emissionen des Unternehmens (ESRS E1-6); we...mehr

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Rz. 109 Die Schlüsselregelung zu den Berichtsgrenzen, d. h. zum Umfang, in dem Daten für die geforderte Nachhaltigkeitsberichterstattung einzuholen sind, findet sich in ESRS 1 am Anfang von Kap. 5 "Wertschöpfungskette": "Die Nachhaltigkeitserklärung gilt für dasselbe Bericht erstattende Unternehmen wie die Abschlüsse" (ESRS 1.62). D. h., dass für eine nicht konsolidierte Nac...mehr

Rz. 33 Die Angabepflicht ESRS E1-3 erfordert Angaben darüber, welche Klimaschutzmaßnahmen und welche Maßnahmen zur Anpassung an den Klimawandel ergriffen und welche entsprechenden Ressourcen erlassen wurden, um die Konzepte, über die in ESRS E1-2 berichtet werden soll, zu implementieren (ESRS E1.26 f.). Die Angaben sollen Aufschluss geben, welche Schlüsselmaßnahmen das Untern...mehr

Rz. 110 ESRS E1 umfasst Angabepflichten hinsichtlich des Klimawandels. In Übereinstimmung mit den anderen Umweltstandards sind Informationen zur Identifikation und zum Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen sowie zu den Zielen und den korrespondierenden Kennzahlen zu geben. ESRS E1 berücksichtigt zwei Dimensionen: Klimaschutz (climate change mitigation) und Anpassu...mehr

Rz. 5 Tab. 1 zeigt die Nachhaltigkeitsaspekte, die bei der Wesentlichkeitsanalyse zu würdigen sind, inkl. der Themen, Unterthemen und Unter-Unterthemen für ESRS E4:mehr

Rz. 97 Die Angabepflicht ESRS E1-9 erweitert die Informationen zu den aktuellen finanziellen Effekten gem. ESRS 2 SBM-3 (ESRS 2.48(d)). Sie erfordert Angaben einerseits über die erwarteten finanziellen Effekte wesentlicher physischer Risiken und Übergangsrisiken, andererseits über wesentliche klimabezogene Chancen, von denen das Unternehmen profitieren könnte. Das Hauptziel ...mehr

Nachdem all diese Vorarbeiten erledigt und vor allem dokumentiert wurden, können jetzt die Prozessbeteiligten in rollenspezifischen Teams die einzelnen Inhalte (bzw. Aufgaben) der Onboarding Journey erarbeiten und in der passenden Form umsetzen und ausspielen (z. B. als E-Mail, in einer Onboarding App oder als Veranstaltung). Praxis-Beispiel Die Welcome E-Mail Der neue Mitarbe...mehr

Über digitale Schnittstellen verschickt die Buchhaltung Daten an Partner innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Gleichzeitig erhält sie von diesen digitale Daten, die ebenso digital in der Buchhaltung weiterverarbeitet werden. Die Qualität der Arbeitsergebnisse in der Buchhaltung basiert auf der Qualität der hier eingesetzten Daten. Damit bestimmt der Partner, wie exakt u...mehr

Abschließend steht fest, dass die Implementierung von Machine Learning in Finanzprognoseprozessen eine komplexe Herausforderung darstellt, die eine sorgfältige Planung und ein durchdachtes Change-Management erfordert. Die 18 identifizierten Erfolgsfaktoren bieten einen Rahmen, um sicherzustellen, dass Unternehmen die vielfältigen Herausforderungen meistern und das volle Pote...mehr

Baum/Coenenberg/Günther, Strategisches Controlling, 5. Aufl. 2013. Bühlmann/BraunAuftragstaktik in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, MILITARY POWER REVUE der Schweizer Armee, 2010, Nr. 1, S. 50-63. Dillerup/Witzemann/Schacht/Schaller, Planung im digitalen Zeitalter, Controlling & Management Review, 2019, 63. Jg., Nr. 3, S. 46-53. Exler/Gleißner/Obersteiner et. al., Die neue...mehr

Das Best-Practice-Model umfasst 18 praxisorientierte Erfolgsfaktoren, die nachfolgend kurz vorgestellt werden (s. Abb. 1). Die Faktoren "Human-in-the-Loop-Entscheidungsfindung" und "Aufbau eines A-Teams statt eines Elfenbeinturms" werden ausführlicher beschrieben. Abb. 1: Best-Practice Modell Ziel und Umfang Vor der Einführung von ML in der Finanzprognose ist es von grundlegend...mehr

Wie also können diese Herausforderungen gemeistert und die Vorteile von ML-Prognosen, wie höhere Genauigkeit, verbesserte Unvoreingenommenheit, verbesserte Aktualität und gesteigerte Kosteneffizienz der Finanzprognose, auch wirklich genutzt werden? Genau mit dieser Frage hat sich das multinationale Softwareunternehmen SAP im Rahmen des Projekts "Forecast Reimagined" intensiv...mehr

Die Neugestaltung der Planungs- und Forecast-Prozesse entlang der geschilderten Stoßrichtungen geschieht nicht kurzfristig, sondern erfordert Zeit und Ressourcen. Aus unserer Erfahrung ist die wichtigste Basis für eine erfolgreiche Umsetzung ein konkretes Zielbild, welches die Charakteristika der zukünftigen Planungs- und Forecast-Prozesse einschließlich der zugehörigen IT-U...mehr

Während BSC und OKR klares Ergänzungspotenzial aufweisen, bringt deren Kombination einige Herausforderungen mit sich. Um das Ergänzungspotenzial tatsächlich heben zu können, müssen Unternehmen zunächst Lösungen für die sich ergebenden Herausforderungen finden. Beide Konzepte bringen Herausforderungen mit sich, die auch in der Kombination nicht verschwinden. Während die BSC al...mehr

Begriff Zielsetzung/Planung und Prognose/Forecasting sind zentrale Säulen der Unternehmenssteuerung. Die entsprechenden Prozesse in vielen Unternehmen genügen nicht den durch die Umfeldveränderung gestiegenen Anforderungen und bedürfen einer Weiterentwicklung. Neben einem richtigen Prozess-Verständnis sind die Integration des relevanten Wissens und die Automatisierung in Form ...mehr

Um in Zukunft die komplexen Aufgabenbereiche zu meistern, muss der Status der Personalabteilung als höchst wichtig eingestuft werden. Nur wenn Geschäftsleitung, Führungsebene, Personalabteilung und Mitarbeitervertreter sich gemeinsam über eine gemeinsame Zukunftstrategie einigen können, ist eine gelingende Umsetzung möglich. Dieser "rote Faden" ist notwendig um eine strategi...mehr

Rz. 3 Die Arbeitsförderung erstreckt sich über das gesamte Bundesgebiet und damit über das Gebiet eines Bundeslandes hinaus. Daher wird die Bundesagentur für Arbeit als bundesunmittelbare Körperschaft des öffentlichen Rechts geführt. Eine Körperschaft ist ein rechtlich verselbständigter Personenverband, der auf Mitgliedschaft beruht und in seiner Willensbildung von den Mitgl...mehr

Blank, Why the Lean Start-Up Changes Everything, in Harvard Business Review, 2013, S. 3–9. David/David, Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts & Cases, 15. Aufl. 2015. Drucker, The Effective Executive, 1967. Drucker, The practice of management, 1954. Grichnik/Brettel/Koropp/Mauer, Entrepreneurship, 2. Aufl. 2017. Hahn/Taylor (Hrsg.), Strategische Unterne...mehr

Tz. 20 Stand: EL 36 – ET: 06/2022 Während der Grundsatz der materiellen Richtigkeit fordert, dass Buchführung und JA materiell richtig zu sein haben, verlangt der Grundsatz der Klarheit, dass Buchführung und JA formell richtig sein müssen (vgl. Leffson (1987), S. 207). Somit kann der Grundsatz der Klarheit der Handelsbücher auch als Grundsatz der formellen Richtigkeit bezeich...mehr

Fehler als Lernfeld und Chancen für Veränderungen sehen Eine offene Fehlerkultur ermöglicht es den Mitarbeitern, ihr Verhalten, das zu einem Fehler geführt hat, kritisch zu reflektieren und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Fehler werden im Rahmen eines Change Managements als Möglichkeit des Lernens und als Chance für Veränderungen gesehen, die das Unternehmen voranbri...mehr

Begriff Der Begriff Change Management steht für die aktive und gezielte Veränderungsarbeit in Organisationen. Diese beinhaltet zielorientierte Eingriffe in und Unterbrechungen der normalen Abläufe und Entwicklungsprozesse.mehr

Rz. 140 Investoren, Unternehmen, politische Entscheidungsträger, Wissenschaftler und Medien nutzen die CDP-Daten, um sich über klimarelevante Daten und Strategien von Unternehmen zu informieren. Investoren verwenden diese Daten u. a. zur Bewertung langfristiger Chancen und Risiken ihrer Portfoliounternehmen, zur Festlegung ihrer Investmentstrategie, zur Entwicklung von Anlag...mehr

Rz. 7 Die Einführung einer ESG-Software kann sehr unterschiedlich gestaltet sein, v.a. auch aufgrund standardisierter interner Beschaffungsprozesse, Freigabeprozesse oder IT-Sicherheitsprozesse. Praxis-Tipp Ganzheitlicher Ansatz Bevor Sie eine ESG-Software auf dem Markt suchen, prüfen Sie, welche Softwarelösungen Sie bereits im Gebrauch haben. Einige ERP- und Controlling-Syste...mehr

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Rz. 15 Mehrere Entwicklungen erhöhen seit Jahren den Druck auf Familienunternehmen, ihr Nachhaltigkeitsmanagement und die dazugehörige Berichterstattung zu professionalisieren. Zu nennen sind v. a. die neuen Vorgaben der CSRD , der zufolge z. B. bilanzrechtlich große Familienunternehmen erstmals für das Geschäftsjahr 2025 einen umfassenden Nachhaltigkeitsbericht vorlegen müss...mehr

Zusammenfassung Überblick Der Wandel gewinnt an Komplexität. Waren Veränderungsprojekte noch Mitte des vorigen Jahrhunderts zeitlich begrenzte Eingriffe in die Unternehmensentwicklung, standen sie spätestens in den 1990er Jahren bereits auf dem Dauerspielplan der Unternehmen. Seither haben die Dynamik der technologischen Entwicklung und die Herausforderungen globalisierter Mä...mehr

1.1 Warum sind Veränderungen notwendig? Unternehmen agieren in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld, in dem es permanent zu Veränderungen kommt. Zu nennen sind hier insbesondere eine steigende Wettbewerbsintensität, die zunehmende Internationalisierung mit vielen gegenseitigen Abhängigkeiten, neue und geänderte Gesetzgebung und politische Spannungen in mehreren Weltregionen. U...mehr

Change-Vision entwickeln In der vierten Phase des Veränderungsprozesses geht es zunächst darum, eine Change-Vision zu entwickeln. Sie beschreibt die gewünschte Zukunft, zeigt also, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen soll.[1] Eine Vision sollte: anschaulich sein, leicht verständlich sein, also einfache Botschaften enthalten, praxisrelevant sein, also einen Bezugsrahm...mehr

Unternehmen agieren in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld, in dem es permanent zu Veränderungen kommt. Zu nennen sind hier insbesondere eine steigende Wettbewerbsintensität, die zunehmende Internationalisierung mit vielen gegenseitigen Abhängigkeiten, neue und geänderte Gesetzgebung und politische Spannungen in mehreren Weltregionen. Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen ...mehr

Zu knappe Budgets Jeder Veränderungsprozess kann als Investition in die Zukunft des Unternehmens gesehen werden, die zu finanzieren ist. In der Praxis ist zu beobachten, dass längst nicht alle Unternehmen Rücklagen oder Budgetpositionen für Change-Projekte gebildet haben. Sie müssen dann mithilfe von teils aufwendigen Freigabeprozessen von verschiedenen Kostenstellen abgezwei...mehr

Unternehmensleitung als Veränderungstreiber Ein bedeutender Erfolgsfaktor besteht darin, dass Change-Projekte vom Management unterstützt werden. Hier ist insbesondere die Rolle der Unternehmensleitung herauszuheben. Sie ist nicht nur Auftraggeber von Change-Projekten sondern auch der entscheidende Treiber für Veränderungsprozesse. Die Mitglieder der Unternehmensleitung sollte...mehr

Die Dynamik von Veränderungssituationen stellt Führungskräfte und Mitarbeiter vor Herausforderungen, die ihr gewohntes Bewältigungsrepertoire oft überfordern. 1.2.1 Handeln in Unbestimmtheit Veränderungsprozesse als fluide Gebilde Durch das Change Management angestoßene Veränderungsprozesse lassen sich nicht im Sinne einer kausal-linearen Beeinflussung von Personen und Geschehn...mehr

Dramaturgie in Veränderungsprozessen beachten Kein Veränderungsprozess gleicht dem anderen – jeder erfordert seine eigene Dramaturgie. Im Folgenden werden verschiedene Veränderungsszenarien des Change Managements vorgestellt: Steht eine konsequente Sanierung zur Sicherung des Überlebens an, bleibt kaum Zeit für tiefgreifende Lernprozesse. Das Handeln ist stark betriebswirtscha...mehr

Change-Projektteam zusammenstellen Die Planung und Durchführung eines Change-Projektes erfolgt mithilfe eines Change-Projektteams. Dieses ist je nach Projektziel und Aufgabenstellung aus Experten aus verschiedenen Fachdisziplinen zusammenzustellen. Für den Fall, dass mehrere Abteilungen oder Unternehmensbereiche vom Veränderungsprozess betroffen sind, sollte das Projektteam c...mehr

Veränderungsprozesse als fluide Gebilde Durch das Change Management angestoßene Veränderungsprozesse lassen sich nicht im Sinne einer kausal-linearen Beeinflussung von Personen und Geschehnissen managen. Sie halten sich an keinen exakten Fahrplan. Es besteht die Notwendigkeit zu handeln, obwohl sich vieles erst im Laufe des Prozesses klären wird. Veränderungen gehen immer mit...mehr

Vertrauen schaffen Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor in einem Change-Projekt ist eine offene Kommunikation in allen Projektphasen. Sie dient dazu, den Mitarbeitern Ängste vor der Veränderung zu nehmen und Vertrauen zu schaffen, dass das Veränderungsprojekt nicht nur dem Unternehmen als Ganzes, sondern auch den Mitarbeitern zugutekommt. Außerdem ermöglicht eine offene Kommu...mehr

Jetzt geht es darum, die momentane Situation, also den Status quo im Unternehmen aufzunehmen und zu analysieren. Diese Bestandsaufnahme bildet die Grundlage für die Planung des Veränderungsprozesses. Diese Analyse ermöglicht es, bereits in einer so frühen Phase Ressourcenverschwendungen und andere Schwachstellen in den Prozessen und Strukturen des Unternehmens sichtbar zu ma...mehr

In der sechsten Phase geht es an die Umsetzung des Veränderungsprozesses im Unternehmen. Dabei ist ratsam, die Umsetzungsschritte nicht zu starr vorzugeben. Der Prozess sollte Experimentieren, Neuentwicklungen und Umorientierungen ermöglichen. Regelmäßige Feedbackschleifen mit den relevanten Stakeholdern können Anregungen liefern, auch wenn sie Irritationen auslösen und den ...mehr

Herausforderungen kultureller Barrieren angehen Ein weitere Herausforderung bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen liegt in kulturellen Barrieren, da Veränderungen auch Anpassungen der Unternehmenskultur nötig machen. Der Wandel der Unternehmenskultur ist keine ausschließliche Frage der Qualifizierung und des Trainings. Er ist in der nachhaltigen Auseinandersetzung mit...mehr

Widerstand akzeptieren Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand. Wandel bewirkt Verunsicherung, weil gewohnte und geregelte Handlungs- und Interessenfelder durcheinander geraten. Sich an Neues zu gewöhnen, ist schwierig. Widerstand ist eine normale Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Er hat eine Schutzfunktion für die Ausbildung und Sicherstellung von Identität und...mehr

Ziel der siebenten und letzten Phase des Veränderungsprozesses ist es, den Veränderungsprozess zu überprüfen, zu verankern und zu reflektieren. Veränderungsprozess überprüfen Um beurteilen zu können, ob das Change-Projekt erfolgreich umgesetzt wurde, sollte geprüft werden, inwieweit die in Phase 4 vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Dabei ist insbesondere zu fragen, ob di...mehr

Roadmap erstellen In der fünften Phase des Veränderungsprozesses stellt sich die Frage, wie die Veränderungsziele erreicht werden können. Anhaltspunkte dazu gibt eine Roadmap. Sie beschreibt die Leitplanken, an denen sich der Weg orientieren sollte, lässt aber Abzweigungen zu, die den Prozessverlauf erleichtern und helfen, Hürden und Hindernisse zu überwinden, siehe Abbildung...mehr

Mitarbeiter befragen Schließlich ist es unerlässlich, dass der Change-Manager bei einem Veränderungsvorhaben nicht über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg entscheidet, sondern diese am Projekt beteiligt. Ein geeignetes Instrument dazu ist die Mitarbeiterbefragung. Sie ermöglichen es, Informationen über die Einstellung und das Stimmungsbild der Mitarbeiter zu erhalten. Außerdem ...mehr