Fachbeiträge & Kommentare zu Change Management

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
Der Mensch, die Transformat... / 4 Der Culture Loop für die Transformation

Die Schaffung einer nachhaltigen Unternehmenskultur bildet das Herzstück des täglichen Betriebs in jeder Organisation. Diese Kultur ist entscheidend für die ESG-Transformation auf Unternehmens- und Teamebene. Eine Basis dafür kann das Transformationsmodell von John P. Kotter sein. Der Schlüssel zum Erfolg bei der ESG-Transformation liegt in der Beteiligung der Mitarbeitenden....mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
Sustainable Transformation / 6.1 Ansätze und Anwendungsbereich

Die Umsetzung des Manage-to-Green-Ansatzes und die Entwicklung neuer Produkte und Angebote erfolgt agil, weil fast immer ganz neue Wege begangen werden müssen und traditionelle Vorgehensweisen aufgrund der Komplexität der Situation (Stichwort VUCA-Welt) oft nicht zum Ziel führen. Wie Gartner oder Lewrick et al. (2017) im Design Thinking Playbook beschreiben, werden dazu die ...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
Agile Umsetzung mit OKR / 7.3 OKR-Professional

Bei vielen agilen Rahmenwerken gibt es eine relevante Rolle, welche sich gezielt um die Einhaltung und die korrekte Durchführung des agilen Prozesses kümmert. So nennt man z. B. beim agilen Projektmanagement mit Scrum diese Rolle: "Scrum Master". Auch bei dem OKR-Rahmenwerk existiert diese zentrale und erfolgskritische Rolle. Allerdings existieren in der Praxis zahlreiche un...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
Sustainable Transformation / Zusammenfassung

Überblick In einer sich schnell wandelnden Welt sind herkömmliche Change-Management-Methoden und traditionelle Ansätze oft unzureichend, wenn es gilt, unbekannte Veränderungswege zu beschreiten und Lösungen kollaborativ mit allen Beteiligten zu entwickeln. Ein rigider "Top-down"-Ansatz mit strikter Durchführung und umfassender Kommunikation reicht nicht immer aus, um den Zwe...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 2.4 Phase 4: Change-Vision entwickeln und Ziele ableiten

Change-Vision entwickeln In der vierten Phase des Veränderungsprozesses geht es zunächst darum, eine Change-Vision zu entwickeln. Sie beschreibt die gewünschte Zukunft, zeigt also, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegen soll.[1] Eine Vision sollte: anschaulich sein, leicht verständlich sein, also einfache Botschaften enthalten, praxisrelevant sein, also einen Bezugsrahm...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 1.1 Warum sind Veränderungen notwendig?

Unternehmen agieren in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld, in dem es permanent zu Veränderungen kommt. Zu nennen sind hier insbesondere eine steigende Wettbewerbsintensität, die zunehmende Internationalisierung mit vielen gegenseitigen Abhängigkeiten, neue und geänderte Gesetzgebung und politische Spannungen in mehreren Weltregionen. Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen ...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 1.2.7 Ressourcenbeschränkungen

Zu knappe Budgets Jeder Veränderungsprozess kann als Investition in die Zukunft des Unternehmens gesehen werden, die zu finanzieren ist. In der Praxis ist zu beobachten, dass längst nicht alle Unternehmen Rücklagen oder Budgetpositionen für Change-Projekte gebildet haben. Sie müssen dann mithilfe von teils aufwendigen Freigabeprozessen von verschiedenen Kostenstellen abgezwei...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 3.5 Unterstützung durch das Management sicherstellen

Unternehmensleitung als Veränderungstreiber Ein bedeutender Erfolgsfaktor besteht darin, dass Change-Projekte vom Management unterstützt werden. Hier ist insbesondere die Rolle der Unternehmensleitung herauszuheben. Sie ist nicht nur Auftraggeber von Change-Projekten sondern auch der entscheidende Treiber für Veränderungsprozesse. Die Mitglieder der Unternehmensleitung sollte...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 1.2 Herausforderungen bei Veränderungsprozessen

Die Dynamik von Veränderungssituationen stellt Führungskräfte und Mitarbeiter vor Herausforderungen, die ihr gewohntes Bewältigungsrepertoire oft überfordern. 1.2.1 Handeln in Unbestimmtheit Veränderungsprozesse als fluide Gebilde Durch das Change Management angestoßene Veränderungsprozesse lassen sich nicht im Sinne einer kausal-linearen Beeinflussung von Personen und Geschehn...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 1.2.5 Die Vielfalt der Veränderungsprozesse

Dramaturgie in Veränderungsprozessen beachten Kein Veränderungsprozess gleicht dem anderen – jeder erfordert seine eigene Dramaturgie. Im Folgenden werden verschiedene Veränderungsszenarien des Change Managements vorgestellt: Steht eine konsequente Sanierung zur Sicherung des Überlebens an, bleibt kaum Zeit für tiefgreifende Lernprozesse. Das Handeln ist stark betriebswirtscha...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 2.1 Phase 1: Personelle Vorbereitungen treffen

Change-Projektteam zusammenstellen Die Planung und Durchführung eines Change-Projektes erfolgt mithilfe eines Change-Projektteams. Dieses ist je nach Projektziel und Aufgabenstellung aus Experten aus verschiedenen Fachdisziplinen zusammenzustellen. Für den Fall, dass mehrere Abteilungen oder Unternehmensbereiche vom Veränderungsprozess betroffen sind, sollte das Projektteam c...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 1.2.1 Handeln in Unbestimmtheit

Veränderungsprozesse als fluide Gebilde Durch das Change Management angestoßene Veränderungsprozesse lassen sich nicht im Sinne einer kausal-linearen Beeinflussung von Personen und Geschehnissen managen. Sie halten sich an keinen exakten Fahrplan. Es besteht die Notwendigkeit zu handeln, obwohl sich vieles erst im Laufe des Prozesses klären wird. Veränderungen gehen immer mit...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 3.4 Offene Kommunikation sicherstellen

Vertrauen schaffen Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor in einem Change-Projekt ist eine offene Kommunikation in allen Projektphasen. Sie dient dazu, den Mitarbeitern Ängste vor der Veränderung zu nehmen und Vertrauen zu schaffen, dass das Veränderungsprojekt nicht nur dem Unternehmen als Ganzes, sondern auch den Mitarbeitern zugutekommt. Außerdem ermöglicht eine offene Kommu...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 2.2 Phase 2: Ist-Situation analysieren

Jetzt geht es darum, die momentane Situation, also den Status quo im Unternehmen aufzunehmen und zu analysieren. Diese Bestandsaufnahme bildet die Grundlage für die Planung des Veränderungsprozesses. Diese Analyse ermöglicht es, bereits in einer so frühen Phase Ressourcenverschwendungen und andere Schwachstellen in den Prozessen und Strukturen des Unternehmens sichtbar zu ma...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 2.6 Phase 6: Veränderungsprozess umsetzen

In der sechsten Phase geht es an die Umsetzung des Veränderungsprozesses im Unternehmen. Dabei ist ratsam, die Umsetzungsschritte nicht zu starr vorzugeben. Der Prozess sollte Experimentieren, Neuentwicklungen und Umorientierungen ermöglichen. Regelmäßige Feedbackschleifen mit den relevanten Stakeholdern können Anregungen liefern, auch wenn sie Irritationen auslösen und den ...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 1.2.6 Kulturelle Barrieren

Herausforderungen kultureller Barrieren angehen Ein weitere Herausforderung bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen liegt in kulturellen Barrieren, da Veränderungen auch Anpassungen der Unternehmenskultur nötig machen. Der Wandel der Unternehmenskultur ist keine ausschließliche Frage der Qualifizierung und des Trainings. Er ist in der nachhaltigen Auseinandersetzung mit...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 1.2.3 Widerstand in Veränderungsprozessen

Widerstand akzeptieren Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand. Wandel bewirkt Verunsicherung, weil gewohnte und geregelte Handlungs- und Interessenfelder durcheinander geraten. Sich an Neues zu gewöhnen, ist schwierig. Widerstand ist eine normale Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Er hat eine Schutzfunktion für die Ausbildung und Sicherstellung von Identität und...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 2.7 Phase 7: Veränderungsprozess überprüfen, verankern und reflektieren

Ziel der siebenten und letzten Phase des Veränderungsprozesses ist es, den Veränderungsprozess zu überprüfen, zu verankern und zu reflektieren. Veränderungsprozess überprüfen Um beurteilen zu können, ob das Change-Projekt erfolgreich umgesetzt wurde, sollte geprüft werden, inwieweit die in Phase 4 vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Dabei ist insbesondere zu fragen, ob di...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 2.5 Phase 5: Veränderungsprozess planen und Roadmap erarbeiten

Roadmap erstellen In der fünften Phase des Veränderungsprozesses stellt sich die Frage, wie die Veränderungsziele erreicht werden können. Anhaltspunkte dazu gibt eine Roadmap. Sie beschreibt die Leitplanken, an denen sich der Weg orientieren sollte, lässt aber Abzweigungen zu, die den Prozessverlauf erleichtern und helfen, Hürden und Hindernisse zu überwinden, siehe Abbildung...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 3.6 Mitarbeiter beteiligen

Mitarbeiter befragen Schließlich ist es unerlässlich, dass der Change-Manager bei einem Veränderungsvorhaben nicht über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg entscheidet, sondern diese am Projekt beteiligt. Ein geeignetes Instrument dazu ist die Mitarbeiterbefragung. Sie ermöglichen es, Informationen über die Einstellung und das Stimmungsbild der Mitarbeiter zu erhalten. Außerdem ...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 3 Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen

In Anbetracht der stetig wachsenden Umfelddynamik stellt sich für Unternehmen die Frage, wie sie die optimalen Rahmenbedingungen für einen optimalen Ablauf von Veränderungsprozessen schaffen können. Auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren soll im Folgenden näher eingegangen werden. 3.1 Taktische und adaptive Leistungsfähigkeit sicherstellen Was ist unter adaptiver Leistungsfähigke...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 3.3 Kompetenzen entwickeln

Qualifizierung ist ein unverzichtbarer Bestandteil im Change-Management. So können Veränderungsprozesse nur dann erfolgreich geplant und umgesetzt werden, wenn sowohl das Top-Management und das mittlere Management, als auch die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, die sich daraus ergebenen Aufgaben zu bewältigen. Daher sind die notwendigen Kompetenzen durch geeignete Qua...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 1.2.2 Emotionen in Veränderungsprozessen

Stimmungskurve in Veränderungsprozessen beachten Jeder Veränderung liegt ein Lernprozess zugrunde, dessen Verlauf durch verschiedenartige Emotionen bei den Mitarbeitern geprägt ist. Diese lassen sich mithilfe einer Stimmungskurve darstellen. Der Lernprozess kann in acht Phasen untergliedert werden. Abbildung 1 zeigt die Stimmungskurve in einem Diagramm. Dabei wird auf der hor...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 1.2.4 Die Ambivalenz von Veränderungsprozessen

Eingriffe bei "laufendem Motor" Veränderungsprozesse führen zu massiven Eingriffen in Strukturen und Systeme, die bildlich gesprochen "bei laufendem Motor" geschehen. Während die Veränderung stattfindet, läuft gleichzeitig das Alltagsgeschäft weiter, müssen Produkte hergestellt und verkauft, Dienstleistungen am Kunden erbracht, Marketing betrieben und Prozesse gesteuert werde...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 2 Der Veränderungsprozess

Viele Veränderungsinitiativen in Unternehmen bleiben zu sehr an der Oberfläche. Statt mit einer sorgfältigen Diagnose und Planung wird hektisch mit der Umsetzung begonnen. Dies führt nicht selten zum Scheitern von Change-Projekten. Damit die Implementierung eines Veränderungsprozesses gelingt, sollte in einer geplanten und strukturierten Weise vorgegangen werden. Dazu empfie...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 2.3 Phase 3: Orientierung geben

Führungskräfte als Treiber von Veränderungen Ziel der dritten Phase des Veränderungsprozesses ist es, den Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung zu geben. Als Treiber von Veränderungen sind vor allem die Führungskräfte gefordert. Um in der Führungsmannschaft ein möglichst einheitliches Bewusstsein zu den Herausforderungen und Zielen des mentalen Umbruchs zu entwickeln ...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 3.1 Taktische und adaptive Leistungsfähigkeit sicherstellen

Was ist unter adaptiver Leistungsfähigkeit zu verstehen? Je nach der Aufgabenstellung sind unterschiedliche Arten der Leistungsfähigkeit und Denkweisen in einem Veränderungsprozess erforderlich. Die adaptive Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zeigt sich beim Hinterfragen bestehender Veränderungsziele bzw. Pläne und bei der Entdeckung neuer Möglichkeiten und Wege. Sie ist z...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / Zusammenfassung

Überblick Der Wandel gewinnt an Komplexität. Waren Veränderungsprojekte noch Mitte des vorigen Jahrhunderts zeitlich begrenzte Eingriffe in die Unternehmensentwicklung, standen sie spätestens in den 1990er Jahren bereits auf dem Dauerspielplan der Unternehmen. Seither haben die Dynamik der technologischen Entwicklung und die Herausforderungen globalisierter Märkte noch weite...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Change Management / 3.2 Für strategische Flexibilität sorgen

Von starrer Zielplanung abrücken Die Entwicklung der Unternehmensstrategie, die Übersetzung der Strategie in Finanz- und Maßnahmenpläne sowie die Steuerung der Strategieumsetzung haben einen wesentlichen Einfluss auf die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens. Nicht selten dominieren bei der Strategieentwicklung und -umsetzung Methoden, die Entscheider zur liniearen Fortsch...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Mitarbeiterbindung erfolgre... / 3.4.1 Arbeitsumfeld

Das Arbeitsumfeld, Rahmenbedingungen sowie die Zusammenarbeit mit netten Kollegen, sind Parameter, die stark auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz wirken. Das Arbeitsumfeld prägt wie kaum ein anderes Element zur Mitarbeiterbindung die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen. Denn das Arbeitsumfeld beinhaltet stark emotionale Aspekte wie die im Unt...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
Klimawandelanpassung: Handl... / 5.2.4 Starke Unterstützung durch Management

Die für jeden Mitarbeitenden erlebbare Unterstützung durch die Führung und der sogenannte "Tone from the Top" sind entscheidend für die Einführung und Aufrechterhaltung von Veränderungen. Führungskräfte, die nicht voll hinter der Veränderung stehen oder die Ressourcen nicht richtig zuweisen, Change Agents nicht befähigen und die gewünschten Verhaltensweisen nicht vorleben, m...mehr

Beitrag aus Deutsches Anwalt Office Premium
§ 1a Individualarbeitsrecht... / d) Direktionsrecht und Entleitung

Rz. 1675 "Wer hoch aufsteigt, kann tief fallen." Diese Lebensweisheit bewahrheitet sich in der Unternehmenspraxis immer dann, wenn die Wirtschaftszeiten rauer werden. Durch die Wirtschaftsmagazine und die Fachpresse mäandert in diesem Kontext – nicht zuletzt als Werbefläche für Anwaltskanzleien – oft das Schlagwort der "Entleitung" oder dramatischer gar die sog. "Entleitungs...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
Nachhaltigkeitstransformati... / 1 Nachhaltigkeitstransformation vs. Change Management

Eine Nachhaltigkeitstransformation ist eine tiefgreifende, umfassende Veränderung, die darauf abzielt, die grundlegende Art und Weise, wie ein Unternehmen operiert und kommuniziert, in Richtung Nachhaltigkeit zu verändern. Dies beinhaltet oft eine komplette Neuausrichtung der Geschäftsmodelle, Prozesse und Unternehmenskultur, um ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele z...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
Changemanagement: Nachhalti... / 2.3 Der Change: Wie wird Activity-Based-Working nachhaltig etabliert

Die Erfolgsfaktoren im Change-Management können je nach Kontext und Organisationen variieren. Für OTTO haben sich folgende Schlüsselfaktoren im Change-Prozess bewährt: Kommunikation: Mit einer zielgruppenorientierten Sprache soll allen Mitarbeitenden transparent kommuniziert werden, an welchem Punkt OTTO im Prozess steht und damit eine Orientierung schaffen. Kommunikationsfor...mehr

Beitrag aus Haufe Personal Office Platin
Outsourcing im HR-Bereich / 5.2 Vorbereitungsphase

Risikoanalyse Wurde Outsourcing-Potenzial identifiziert, muss eine Risikobewertung durchgeführt werden, um mögliche Risiken wie z. B. die Abhängigkeit von Lieferanten/Dienstleistern, möglichen Qualitätsverlust oder Datenschutzprobleme oder die Gefahr von Wissensverlust zu analysieren. Das Unternehmen sollte Strategien zur Risikominimierung entwickeln, wie z. B. detaillierte ve...mehr

Beitrag aus Deutsches Anwalt Office Premium
§ 24 D&O-Versicherung / Literaturtipps

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Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Erfolgreiche Skalierung von... / 3.4 Change-Management als Schlüssel zur erfolgreichen Implementierung

Die Einführung von KI-Technologien führt unweigerlich zu Veränderungen in den Arbeitsprozessen. Um sicherzustellen, dass diese Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden, ist ein proaktives Change-Management notwendig. Dies beinhaltet nicht nur die Kommunikation der Vorteile und Ziele der KI-Implementierung, sondern auch die frühzeitige Einbindung der Mitarbeitende in den Ve...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Erfolgreiche Skalierung von... / 3.5 Handlungsempfehlungen für das Management

Förderung einer innovationsfreundlichen Kultur: Unternehmen sollten eine Kultur fördern, die offen für Veränderungen ist und Innovationen unterstützt. Dies erfordert eine klare Kommunikation der Vorteile von KI und die Schaffung eines Umfelds, in dem Mitarbeitende sich sicher fühlen, neue Technologien auszuprobieren. Aufbau von AI-Literacy und Kompetenzen: Investitionen in Sc...mehr

Beitrag aus Haufe Finance Office Premium
Erfolgreiche Skalierung von... / 3.6 Fazit

Eine offene Unternehmenskultur und ein starkes Wissensmanagement bilden das Fundament für die erfolgreiche Skalierung von KI im Controlling- und Finance-Bereich. Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden durch gezielte Schulungen und eine innovationsfreundliche Kultur unterstützen, legen den Grundstein für nachhaltige Innovation und Wettbewerbsvorteile. Ein proaktives Change-Mana...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
Soziales Nachhaltigkeitsman... / 1.3 Green HR: ein Konzeptansatz für die Integration von Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekten

Bei der Beschäftigung mit der Frage der Themenordnung und Begriffsfindung für soziale Nachhaltigkeit in der ifm Unternehmensgruppe, stolperten die Verantwortlichen im Rahmen der Analyse über die Begrifflichkeit von "Green HR". Rasch wurde dieser Ansatz mit in die strategische Themenbearbeitung aufgenommen. Der Grund dafür lag einerseits darin, dass bei näherer Beschäftigung ...mehr

Kommentar aus Haufe Finance Office Premium
Bertram/Kessler/Müller, Hau... / 5 CSRD-Umsetzungsgesetz: Änderungen

Hinweis Die Kommentierung basiert auf dem Regierungsentwurf eines CSRD-Umsetzungsgesetzes .[1] Rz. 10 Aufgrund der Zielsetzung der Stärkung der Transparenz und Vergleichbarkeit der Unternehmensberichterstattung in puncto Nachhaltigkeit hat die EU die CSRD erlassen, die die bisherigen Vorgaben zur Nachhaltigkeitsberichterstattung erheblich erweitert und präzisiert. Der RegE CSR...mehr

Kommentar aus Haufe Finance Office Premium
Bertram/Kessler/Müller, Hau... / 2.4 Bewertung des zu konsolidierenden Eigenkapitals (Abs. 1 Satz 2)

Rz. 50 Die nach dem HGB ausschl. zulässige Methode der Vollkonsolidierung (VollKons) für TU ist gem. § 301 HGB ebenso wie bei den IFRS[1] die Erwerbsmethode. Mit dieser Methode wird die Übernahme im Konzernabschluss so abgebildet, als wären keine Anteile an dem TU erworben worden, sondern die einzelnen VG, Schulden, RAP und Sonderposten. Diese Abbildung entspricht somit dem ...mehr

Kommentar aus Haufe Steuer Office Excellence
Sommer, SGB V § 385 Bedarfs... / 2.1 Einrichtung, Organisation und Aufgaben des Kompetenzzentrums (Abs. 1)

Rz. 7 Das BMG wird ermächtigt, mittels Rechtsverordnung ein Kompetenzzentrum für Interoperabilität im Gesundheitswesen einzurichten und zu organisieren (Satz 1). Damit werden die Interoperabilität und offene Standards und Schnittstellen in informationstechnischen Systemen des Gesundheitswesens gefördert. Die Verordnung regelt nicht die administrativen Systeme, die KVen und K...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
§ 4 ESRS 2 – Allgemeine Ang... / 2.12 ESRS 2 IRO-2 – In ESRS enthaltene von der Nachhaltigkeitserklärung des Unternehmens abgedeckte Angabepflichten

Rz. 117 Die Angabepflicht des ESRS 2 IRO-2 zielt darauf, ein Verständnis zu schaffen für die Angabepflichten gem. ESRS, die in die Nachhaltigkeitserklärung aufgenommen wurden. Dies umschließt Darstellungen dazu, warum bestimmte Nachhaltigkeitsaspekte bzw. Datenpunkte nicht in die Nachhaltigkeitserklärung aufgenommen wurden. In Anbetracht der Fülle an Informationen, über die ...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
§ 8 ESRS E3 – Wasser- und M... / 2.2.1 ESRS E3-3 – Ziele im Zusammenhang mit Wasser- und Meeresressourcen

Rz. 32 Die Offenlegung der vom Unternehmen festgelegten Ziele im Zusammenhang mit Wasser- und Meeresressourcen (ESRS E3.20) soll ein Verständnis über die Ziele vermitteln, die sich das Unternehmen zur Unterstützung seiner diesbzgl. Konzepte und zur Bewältigung seiner wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen in diesem Zusammenhang gesetzt hat (ESRS E3.31). Die Offenlegu...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
§ 6 ESRS E1 – Klimawandel / 2.4.1 Angabepflicht im Zusammenhang mit ESRS 2 IRO-1

Rz. 26 Berichtspflichtige Unternehmen haben eine Beschreibung der Prozesse, mit welchen wesentliche klimabezogene Auswirkungen und klimabedingte Risiken und Chancen identifiziert werden, anzugeben. Unternehmen müssen hierbei berücksichtigen, welche Auswirkungen das Unternehmen auf den Klimawandel hat, mit besonderem Fokus auf die THG-Emissionen des Unternehmens (ESRS E1-6); we...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
§ 6 ESRS E1 – Klimawandel / 1.1 Zielsetzung und Inhalt

Rz. 1 ESRS E1 adressiert das Thema "Klimawandel" unter Betrachtung der zwei Dimensionen: Klimaschutz (climate change mitigation) und Anpassung an den Klimawandel (climate change adaptation).[1] Der Berichtsstandard befasst sich allerdings auch explizit mit Sachverhalten rund um Energieeffizienz und den Einsatz erneuerbarer Energien, sofern diese Relevanz hinsichtlich des Obe...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
§ 3 ESRS 1 – Allgemeine Anf... / Literaturtipps

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Beitrag aus Haufe Sustainability Office
§ 3 ESRS 1 – Allgemeine Anf... / 5.1 Konsolidierte und nicht konsolidierte Nachhaltigkeitsberichterstattung

Rz. 109 Die Schlüsselregelung zu den Berichtsgrenzen, d. h. zum Umfang, in dem Daten für die geforderte Nachhaltigkeitsberichterstattung einzuholen sind, findet sich in ESRS 1 am Anfang von Kap. 5 "Wertschöpfungskette": "Die Nachhaltigkeitserklärung gilt für dasselbe Bericht erstattende Unternehmen wie die Abschlüsse" (ESRS 1.62). D. h., dass für eine nicht konsolidierte Nac...mehr

Beitrag aus Haufe Sustainability Office
§ 6 ESRS E1 – Klimawandel / 2.4.3 ESRS E1-3 – Maßnahmen und Mittel im Zusammenhang mit den Klimakonzepten

Rz. 33 Die Angabepflicht ESRS E1-3 erfordert Angaben darüber, welche Klimaschutzmaßnahmen und welche Maßnahmen zur Anpassung an den Klimawandel ergriffen und welche entsprechenden Ressourcen erlassen wurden, um die Konzepte, über die in ESRS E1-2 berichtet werden soll, zu implementieren (ESRS E1.26 f.). Die Angaben sollen Aufschluss geben, welche Schlüsselmaßnahmen das Untern...mehr