Fachbeiträge & Kommentare zu Forecast

Gap-Analyse Der Vergleich von Ist- und Forecast-Zahlen mit dem Budget ist eine klassische Gap-Analyse, bei der die Lücke zwischen Zielzustand (Budget) und wahrscheinlichem Zustand (Forecast) analysiert wird (vgl. Abb. 8). Abb. 8: Gap-Analyse Budget – Forecast Ziel der Analyse ist es, Lücken zum Budget zu identifizieren, deren Ursachen zu analysieren und vertriebssteuernde Maßna...mehr

Im Sinne einer integrierten treiberbasierten Steuerung sollte das Forecasting ebenfalls auf der Grundlage der Treibermodelle erfolgen. Im Gegensatz zur Planung, die eine aktive Gestaltung der Zukunft beabsichtigt und Zielwerte festlegt, soll der Forecast einen realistischen Ausblick auf die Entwicklung der einzelnen Treiber und (über die Verknüpfung zur Ergebnisrechnung) auc...mehr

Überblick Als Instrument zur Erfassung der konkreten kunden- und produktspezifischen Nachfrage spielt das Forecasting, besonders von Absatz und Umsatz, im Vertriebscontrolling eine besonders wichtige Rolle. Auf Basis der Vertriebs-Forecasts können Maßnahmen eingeleitet werden, um Lücken zum Budget zu schließen (Gap-Analyse, Gap Closure). Der Vertriebs-Forecast erfüllt dabei ei...mehr

Verbesserung Bei vielen Unternehmen ist die Forecast Accuracy im Vertrieb nicht besonders hoch. Dies liegt zwar in der Natur der Dinge, man sollte aber dennoch versuchen, die Forecast Accuracy zu verbessern. Dies kann durch folgende Maßnahmen gelingen: Verankerung der Forecast Accuracy in den vergütungsrelevanten Zielvereinbarungen der Vertriebsmitarbeiter. Sanktionierung von ...mehr

Frühzeitiges Gegensteuern Das gerade vorgestellte Beispiel verdeutlicht den Hauptnutzen des Vertriebs-Forecasts aus Sicht des Controllers: die frühzeitige Identifikation von Budgetabweichungen mit dem Ziel, zeitnahe Gegensteuerungsmaßnahmen wie Preissenkungen oder Marketingkampagnen zu initiieren. Daneben dient der Vertriebs-Forecast häufig aber auch operativen Zwecken der Re...mehr

Das Beispielunternehmen ist eine große Warenhauskette mit über 50 Filialen. In der Ausgangssituation basierte die Steuerung auf einer starren Detailplanung. In einer langen und aufwendigen Budgetierung wurden mit langem Vorlauf die verschiedenen Größen in hoher Detaillierung geplant. Diese Planung bildete – neben einer mechanischen "WIRD"-Hochrechnung (angefallene Ist-Werte ...mehr

Das Beispielunternehmen beschäftigt ca. 5.000 Mitarbeiter und ist einer der führenden Hersteller von Sensoren für Fabrik-, Logistikautomation und Prozessautomation. Planungsbrief als Prozessstart Mit dem Planungsbrief des Vorstandes wird im Frühjahr der jährliche Planungsprozess gestartet. Basis dazu ist die Unternehmensstrategie. Daraus werden die Rahmenbedingungen und die üb...mehr

Baustein der modernen Budgetierung Das Konzept der modernen Budgetierung, welches in den letzten Jahren in einem Facharbeitskreis des Internationalen Controller Vereins (ICV) erarbeitet wurde,[1] gibt Antworten auf die vielfach geäußerte Kritik an "klassischen" Budgetierungsprozessen, die von Konzepten wie Beyond Budgeting und Better Budgeting nicht oder nur unzureichend gege...mehr

Das Unternehmen ist ein weltweit führender Hersteller von industriellen Metall- und Polymer-Hochleistungskomponenten für Kolben- und Schraubenkompressoren. Das Unternehmen beschäftigt rund 7.000 Mitarbeiter Notwendigkeit für makroökonomisch basiertes Forecasting "Fehlplanung" 2009 als Auslöser Das Unternehmen verhielt sich 2009 nicht unähnlich wie andere Firmen. Aufgrund des Re...mehr

Clasen, Vom Urknall zur Prognose, in: Buttkus/Neugebauer (Hrsg.), Controlling im Handel, 2012, S. 141 – 158. Gleich et al., Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele, Internationaler Controller Verein, Fachkreis Moderne Budgetierung, 2011. Hahn, Grenzen der Unternehmensplanung, in: Horváth/Gleich (Hrsg.): Neugestaltung der Unternehmensplanung, 2003, S. 89 – 101. Horváth/Reichmann (...mehr

Andersen/Klingspor, Ereignisbasiertes Forecasting, Controller Magazin 4/2012, S. 22 – 29. Bartl/Schneider, Rollierender Forecast bei der Gruppe Börse Stuttgart, Controller Magazin 2/2011, S. 72 – 77. Bründermann, Rollierende Planung – Alternative oder Ergänzung der Jahresplanung, Controller Magazin 2/2014, S. 15 – 24. Gleich/Schentler/Tschandl/Rieg/Kraus/Michel, Moderne Budgeti...mehr

Ausweis der Treiberabweichungen Stellt man den periodisierten Treibergrößen aus der Planung die entsprechenden Ist-Werte gegenüber, so können im Reporting Plan-Ist-Abweichungen im Sinne von Year-to-date-Betrachtungen für die Treiber ausgewiesen werden. Analog können die voraussichtlichen Jahresendwerte aus dem Forecast den Jahreszielwerten aus der Planung gegenübergestellt w...mehr

Kernbestandteil des Planungsprozesses Aufgrund der Volatilität des Geschäftsumfelds von Bayer Material­Science ist die Business-Simulation für den Forecast-Zeitraum/das Budgetjahr ein Kernbestandteil des Forecast- und Planungsprozesses geworden. Umgesetzt mit Dynaplan SMIA wird so das Planen in Szenarien oder eine Simulation über die gesamte Produktstruktur auf Basis der Konz...mehr

Veränderte Marktsituation Die Marktsituation hat sich für Bayer MaterialScience in den letzten Jahren aufgrund der Veränderungen im petrochemischen Umfeld dramatisch gewandelt: Durch den Markteintritt aggressiver neuer Wettbewerber mit niedrigeren Kostenstrukturen und anderem Finanzierungshintergrund hat sich die Wettbewerbsstruktur signifikant verändert. Die Volatilität der Pr...mehr

Erzielte ­Verbesserungen Im Vergleich zu der Zeit vor 2009 wurden deutliche Verbesserungen erzielt. Einige Highlights seien kurz erwähnt: Die Zahl der Plankostenstellen wurde von 3.000 Kostenstellen auf heute 400 Kostenstellenknoten reduziert. Statt 1.000 Kostenarten werden nur noch 18 Kostenartengruppen geplant. Es gibt keine Abweichungen mehr zwischen dem konsolidierten Plan d...mehr

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Die Analyse von Abweichungen ist der Kern jedes Managementberichts. Je nach Unternehmen und Anwendungsfall werden Abweichungen zwischen unterschiedlichen Basiswerten berechnet: Ist-Plan, Ist-Vorjahr, Forecast-Plan usw. Erst durch sie können die Geschäftsdaten bewertet werden. Fast immer werden gute (erwünschte, ergebnissteigernde) und schlechte (unerwünschte, ergebnissenkend...mehr

Die wöchentlich durchgeführte rollierende Liquiditätsplanung übernimmt zusätzlich zur mittelfristigen Liquiditätsvorschau insbesondere die Aufgabe, die bestehenden Cash-Management-Prozesse und damit die kurzfristige Liquiditätssteuerung zu unterstützen. Wie in der Abbildung 3 gezeigt, erfolgt die Planung dabei wöchentlich mit einem festen Planungshorizont für die tagesgenaue...mehr

Das Design des Liquiditätsplanungsprozess ist in wesentlichen Teilen von der gewählten Forecast-Methode anhängig. Im Rahmen des Projekts "Rolling Liquidity Planning" hat sich die Alpiq für den zweiten Ansatz, die monatlich rollierende Liquiditätsplanung entschieden. Gründe für die Entscheidung Zwei Gründe waren im Rahmen dieser Entscheidung maßgeblich: Zum einen sieht die Alpi...mehr

Agile Planung in volatilen Zeiten ist nicht nur möglich, sondern auch äußerst effizient! Eine moderne Planung berücksichtigt dabei die Umfelddynamik und setzt die unterschiedlichen Instrumente mit zur Anforderung passenden Ausprägung ein. Insbesondere die Simulation ermöglicht im Rahmen der Planung eine gezielte Diskussion im Management über notwendige Maßnahmen. Der Fokus a...mehr

Frontloading ist ein Begriff aus der Automobilindustrie. Durch die frühzeitige Fixierung von (Entwicklungs-)Zielen und Grundstrukturen können die weiteren Entwicklungsschritte zielgerichtet mit weniger Rekursionen erfolgen (s. Abb. 1).[1] Übertragen auf die Planung bedeutet Frontloading einen Umbau des Prozesses mit einer intensiven Zielsetzungs- und Commitment-Phase als Star...mehr

Das Beispielunternehmen gehört zu den führenden europäischen Medienunternehmen und beschäftigt ca. 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Folgenden wird am Beispiel dieses Medienunternehmens die Unter-nehmensplanung mittels kombinierter Eckwert- und Detailplanung erläutert. Eckwerte vorab planen Ursache für die Umstellung des Planungsprozesses bei dem Unternehmen war, das...mehr

Frage nach der geeigneten IT-Unterstützung Sind die Treibermodelle einmal konzeptionell definiert, so stellt sich die Frage nach einer geeigneten IT-seitigen Unterstützung. Will man, wie dargestellt, Planung, Forecasting und Reporting auf Basis von Treibermodellen durchführen, so müssen die Modelle idealerweise einmal monatlich mit Ist-Daten, mindestens dreimal jährlich mit ...mehr

Mehr vorausschauen, weniger zurückblicken Ein immer wieder strittiger Punkt in den Anforderungen der Empfänger an das Reporting ist der Zeitraum, auf den sich die Daten beziehen. Die Mehrzahl der Reports bezieht sich auf die Vergangenheit. Damit liefert der Report Zahlen, die den jeweiligen Führungskräften vertraut sein sollten. Der wirkliche Mehrwert durch das Reporting ents...mehr

Freie, verbundene und tabellarische Kommentierung Die beschriebenen Methoden für Texte in Berichten und Präsentationen sind auch auf die dynamische und interaktive Dashboard-Welt anzuwenden. Aus der Perspektive des Empfängers eines Berichtes ändert sich in modernen Business Intelligence Lösungen nicht einmal die optische Darstellung. Jedoch kann eine Kategorisierung der Komme...mehr

Bislang erst einzelne Praxisbeispiele Einzelne Unternehmen haben in den letzten Jahren eine treiberbasierte Steuerung eingeführt, teilweise mit Fokus auf Planung, teilweise auch im Sinne einer durchgängigen Steuerung. Exemplarisch zu nennen sind hier Henkel [1] oder auch Evonik [2], deren Vorgehen und Ansätze gut beschrieben sind. Kamen die ersten Beispiele für treiberbasierte ...mehr

Ausgehend von der Entscheidung für eine direkte Liquiditätsplanung, wird im Folgenden das Planungsschema detailliert: Analyse bisheriger Planungs­tätigkeiten Da eine Liquiditätsplanung bei der Alpiq bereits existierte (von wesentlichen Konzerngesellschaften wurden monatlich Liquiditätsforecasts auf 6 Monate hinaus eingefordert), startete das Projekt nicht mehr auf der "grünen...mehr

Managementberichte bestehen überwiegend aus Tabellen, Diagrammen und Texten. Tabellen und Diagramme haben die Aufgabe, Daten zu zeigen. Texte transportieren Kommentare, Erläuterungen oder andere verbale Botschaften, sollen aber hier nicht näher betrachtet werden. Darstellung passend zum jeweiligen Zweck auswählen Mit einem bewusst gestalteten Mix aus Tabellen und Diagrammen ka...mehr

Maßnahmenbündel der Manager sind gefragt Bei der operativen Planung sind konkrete Maßnahmenbündel gefragt, im Sinne robuster Schritte. Nur Maßnahmen sorgen für die nötige Konkretisierung der strategischen Ideen und bilden damit die Basis für die Ermittlung von Zahlen: "Das Budget ist ein in Zahlen gegossener Maßnahmenplan." Soll die im nächsten Schritt durchzuführende Finanzp...mehr

Die anhaltende Diskussion um Planung und Budgetierung hat der Internationale Controller Verein (ICV) in Zusammenarbeit mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht i. Gr. sowie weiteren Wissenschaftlern und Praxisvertretern zum Anlass genommen, einen Facharbeitskreis zum Thema zu gründen und ein wissenschaftlich fundiertes, stimmiges und praxistaugliches Konzept zu entwi...mehr

Die Szenarioplanung ist eine Form der Eventualplanung und stammt ursprünglich aus der strategischen Planung.[1] Mit der Szenarioplanung will man von der engen Anlehnung an die Vergangenheitsfortschreibung abrücken. Vorteile der Echtzeit­simulation Die Möglichkeit der Echtzeitsimulation erlaubt, die Auswirkungen einer Veränderung einzelner Eingangsgrößen auf die Erfolgsgrößen i...mehr

Rechtzeitige Anpassung an strukturelle Marktveränderungen Neben der operativen Reaktionsfähigkeit müssen Unternehmen zukünftig jedoch eine starke strategische Reaktionsfähigkeit besitzen. Adaptability bedeutet Anpassungsfähigkeit durch das rechtzeitige Erkennen struktureller Marktveränderungen und das Nutzen der daraus resultierenden Chancen. Dabei sind Unternehmen gefordert,...mehr

Im Facharbeitskreis Moderne Budgetierung des Internationalen Controller Vereins (ICV) werden seit November 2007 den Kern der Planung ausmachende Prinzipien identifiziert und in Form von Gestaltungsempfehlungen konkretisiert. Eine wesentliche Dimension bei der Ausgestaltung moderner Planungssysteme ist dabei die Integration verschiedener Planungs- und Führungsteilsysteme im S...mehr

Aktive Kommunikation erfolgskritisch Neben der IT-seitigen Implementierung muss der neue Steuerungsansatz auch organisatorisch umgesetzt werden. Die Erfahrung zeigt dabei, dass gerade in größeren Unternehmen und Konzernen die aktive Begleitung des organisatorischen Veränderungsprozesses von zentraler Bedeutung ist. Der Bedarf an Kommunikationsmaßnahmen zur organisatorischen U...mehr

Angesichts der Dynamik an den Finanzmärkten, der Eurokrise und kaum vorhersagbaren Index-Entwicklungen haben einige CFOs erkannt, dass planbar gestern war. Die Unsicherheit über die Entwicklung wird der Normalfall. In einem dynamischen und volatilen Unternehmensumfeld versagen die etablierten Planungskonzepte. Eine agile Planung, insbesondere die aufeinander abgestimmte Nutzun...mehr

Unsichere Entwicklung wird normal Viele Manager und Controller sind immer noch der Auffassung, es bedürfe keiner Alternative zum klassischen Planungs- und Budgetierungsprozess. Dieser ist üblicherweise dadurch gekennzeichnet, dass detailliert und bottom-up in mehreren Runden ein Zahlenwerk in rund 4 bis 6 Monaten erarbeitet wird, gegen das dann im Folgejahr Forecasts und Abwe...mehr

Fähigkeit, auf kurzfristige Marktschwankungen rasch zu reagieren Der Begriff der Agilität bezieht sich vor allem auf die operative Flexibilität und Reaktionsfähigkeit in volatilen Märkten. Agilität bedingt nicht nur die vielerorts geforderte Flexibilität der Controllinginstrumente, sondern auch einen hohen Grad organisatorischer Flexibilität. Für die Controllingsysteme bedeut...mehr

Der hier verwendete Flexibilitätsbegriff bezeichnet die Fähigkeit der Anpassung an Veränderungen der Unternehmensumwelt.[1] Flexibilität in der Planung und Budgetierung lässt sich unterteilen in eine inhaltliche und zeitliche Komponente sowie die hierfür notwendigen dynamischen Fähigkeiten:[2] Flexibilität in der Planung und Budgetierung zielt inhaltlich zunächst auf die Frei...mehr

Dezentrale Unternehmensstrukturen zielgerichtet koordinieren und deren Kräfte bündeln Angesichts der Verschiebung der Wachstumsmärkte werden Unternehmen in Zukunft globaler und dezentraler agieren müssen. Dadurch gilt es, global verteilte, dezentrale Unternehmenseinheiten stärker zu koordinieren und auf das Gesamtziel auszurichten. Die Koordinationsfunktion des Controllings w...mehr

3.3.1 Zuordnung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen Wesen des Forecasts Ziel des Hauptprozesses "Forecast" ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln, sowie ggf. schnelle Anpassungen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc. bei sich verändernden Rahm...mehr

Wesen des Forecasts Ziel des Hauptprozesses "Forecast" ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln, sowie ggf. schnelle Anpassungen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc. bei sich verändernden Rahmenbedingungen zu initiieren. Im Rahmen des Forecasts erfol...mehr

Für den Hauptprozess "Forecast" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Marktverständnis in Abb. 32a für eine detaillierte Beschreibung ausgewählt.mehr

Ableitung der Kompetenz­anforderungen In vielen Unternehmen ist das Instrumentarium für Vertriebscontrolling stark ausbaubedürftig. Operative Planung, Erwartungsrechnung und die Weiterentwicklung der Einsatzsteuerung der Vertriebs- und Marketingpersonen sowie der -mittel stehen im Vordergrund. Der verantwortliche Vertriebscontroller findet seine Herausforderung vor allem in d...mehr

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Zur Ableitung der funktionsspezifischen Kompetenzen werden in einem ersten Schritt alle erfolgskritischen Controlling-Hauptprozesse für die Funktionsgruppe der Werkscontroller definiert. Aus den erfolgskritischen Controlling-Hauptprozessen ergeben sich im zweiten Schritt die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen der spez...mehr

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Ziele: Im Zentrum der Funktion steht die effektive Leitung des Controller-Teams, damit dieses die vereinbarten Leistungen erbringen kann. Gleichzeitig gilt es, auf die Führungskräfte des Unternehmens als interner Ratgeber und betriebswirtschaftlicher Begleiter einzuwirken, damit sie ihre Bereiche eigenständig steuern können. Kernaufgaben: Gesamtverantwortung über die Controlli...mehr

Wesen des Management Reporting Ziel des Hauptprozesses "Management Reporting" ist es, entscheidungsrelevante Informationen im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad empfängerbezogen für die Steuerung des Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. Mit der Informations- und Dokumentationsaufgabe soll das Reporting die unternehmensweite Transparenz sicherstellen. Es werden ...mehr

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Beispielhafte Kompetenz­beschreibung und -skalierung sowie Vorstellung des Know-how-Katalogs Der Hauptprozess "Personalcontrolling" ist an der Schnittstelle von Personal und Controlling angesiedelt und involviert nicht nur das zentrale Personalmanagement und das zentrale Controlling, sondern darüber hinaus die Führungskräfte des Unternehmens sowie auch (gegebenenfalls) die HR...mehr

Ziele: Der Personalcontroller steht vor der Herausforderung, ein umfassendes Controlling für die Personalarbeit und die Personalabteilung aufzubauen, eine kontinuierliche Verbesserung im Personalcontrolling zu gewährleisten und die Anpassung an neue Entwicklungen sicherzustellen. Im Zentrum der Funktion stehen die Steigerung der Performance des strategischen und operativen P...mehr