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Abbildung kann aus Gründen des Urheberrechts nicht dargestellt werden.
Veränderungsprozesse gelingen sicher, wenn alle mitgenommen werden können.
Impressum
| Herausgegeben von: |
Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. (DGUV) Glinkastraße 40 10117 Berlin Telefon: 030 13001-0 (Zentrale) E-Mail: info@dguv.de Internet: www.dguv.de Sachgebiet Veränderung der Arbeitskulturen des Fachbereichs Gesundheit im Betrieb der DGUV |
| Satz und Layout: |
Atelier Hauer + Dörfler, Berlin |
| Bildnachweis: |
Titelbild: © stock.adobe.com/Alexander Limbach S. 4: © Shutterstock/Olivier Le Moal |
| Copyright: |
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| Bezug: |
Bei Ihrem zuständigen Unfallversicherungsträger oder unter www.dguv.de/publikationen Webcode: p206053 |
1 Veränderung ist notwendig
Digitalisieren, innovativ und flexibel bleiben, global agieren, Netzwerke und Plattformen nutzen und damit kundenorientiert sein, das sind zentrale Herausforderungen für Organisationen. Es zwingt deren Mitglieder - also die Menschen - dazu, sich ständig zu verändern.
Wer braucht die Handreichung und warum?
Warum scheitern Restrukturierungsmaßnahmen? Weil sie nicht "bis zu Ende gedacht" sind oder die Beschäftigten nicht "mitspielen". Diese Praxishilfe unterstützt dabei, es richtig zu machen und die Beschäftigten mitzunehmen. Es klingt banal, ist aber wichtig: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten nicht überrumpelt werden, sondern die Gründe für die Veränderungen klar und verständlich dargelegt bekommen.
Es genügt nicht, die Order auszugeben, dass ab morgen die Dienstsprache ausschließlich Englisch ist. Wichtig ist da-zuzusagen, warum dies angestrebt wird. Insbesondere in zunehmend dezentralen und agilen (sich schnell verändernden) Einheiten ist es notwendig, in Bindung an die Organisation zu investieren, damit diese Bindung bei den ständigen Veränderungsanforderungen nicht verloren geht. Verlieren Beschäftigte das Vertrauen in ihre Organisation, kann dies zu Gleichgültigkeit und Unachtsamkeit führen. Unternehmensziele wie zum Beispiel Produktivität, Sicherheit und Gesundheit können negativ beeinflusst werden. Insbesondere in Phasen von Veränderung oder Krisen zeigt sich die "Robustheit" der Bindungen, denn jede Veränderung schafft zwangsläufig Unsicherheit, Ängste und Hoffnungen zugleich. Das gewohnte Handeln funktioniert nicht mehr oder ist nicht mehr erwünscht. Das "neue" Handeln steht jedoch noch nicht sicher fest bzw. muss erst erlernt werden. Das verändert die Beziehungen der Organisationsmitglieder untereinander.
Abbildung kann aus Gründen des Urheberrechts nicht dargestellt werden.
Der Veränderungsprozess
Nach dem 3-Phasen-Modell der Veränderung des Organisationspsychologen Kurt Lewin beispielsweise (vgl. Abb. 1) gibt es in solchen krisenhaften Veränderungssituationen zwei Arten von Kräften: widerstrebende und antreibende Kräfte.
→ In der ersten Phase überwiegen häufig die antreibenden Kräfte. Der Wandel wird aus guten Gründen initiiert.
Abbildung kann aus Gründen des Urheberrechts nicht dargestellt werden.
→ In der zweiten Phase wird spätestens vielen bewusst, welche und wie viele alltägliche Konsequenzen mit der Veränderung verbunden sind, und es entsteht Widerstand. Die widerstrebenden Kräfte können in dieser Phase so stark werden, dass die Produktivität sogar sinkt. Der ursprünglich durch das Management angestoßene Schwung muss nun wieder von den Mitgliedern einer Organisation aufgenommen und genutzt werden, damit sich eine neue Balance etablieren kann.
→ Die dritte Phase, in der die widerstrebenden Kräfte zurückgedrängt werden, ist die Etappe, die nach einer Stabilisierung des neuen Status quo strebt. In allen Phasen werden Beschäftigte oft "sich selbst überlassen", indem die Ziele der Veränderung beispielsweise nur unvollständig oder gar nicht kommuniziert werden. Dies kann bei den Beschäftigten so wirken, als würden bewährte Vorgänge "aus Prinzip" abgeschafft, ohne dass dies hinterfragt wird. Es kann auch der Eindruck entstehen, dass sowohl Führungskräfte als auch Beschäftigte scheinbar willkürlich ausgetauscht werden.
Dadurch nimmt die Wahrscheinlichkeit unsicherer Handlungen zu. Auch nicht direkt betroffene Mitarbeitende werden psychisch negativ beansprucht. Überforderungssituationen, die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren, oder fehlende soziale Unterstützung können beispielsweise zu Demotivation, Präsentismus (unproduktive Anwesenheit) oder Schlafstörungen und depressiven Episoden führen. Betroffene geraten an ihre Grenzen. Es beginnt ein Teufelskreis aus gemindertem Leistungswillen und geringerer Leistungsfähigkeit, Blockadehaltungen und Ausfallrisiken.
Gesundheitskompetente Führungskräfte können diese Effekte abmildern und sind daher schon zu Beginn der Veränderung achtsam. Sie wollen die Resilienz (gesundheitliche Widerstandsfähigkeit) ihrer Mitarbeitenden stärken:
- Sie entscheiden sich für die aktive Steuerung von Restrukturierungsprozessen.
- Sie formulieren ein klares Ziel.
- Sie helfen, bilden g...