Kundenverhalten und rechtlicher Rahmen im Wandel
In der Versicherungsbranchen gibt es eine Reihe von essentiellen Problemen, die eine grundlegende Veränderung erforderlich machten. Das Kundenkaufverhalten unterliegt – getrieben durch die Digitalisierung – großen Veränderungen, u.a. durch neue Services und Anwendersysteme (Fin-Techs). Ferner änderten sich die rechtlichen Rahmenbedingungen für den Versicherungsmarkt drastisch z.B. durch das Provisionsverbot für unabhängige Versicherungsmakler oder durch die Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente (MiFID II).
Auf der Sales Performance Excellence schilderte CEO Christoph Obererlacher, wie er den Transformationsprozess im Vertrieb der Swiss Life Select Österreich konzipiert und in den schwierigen Phasen umgesetzt hat. Dabei ging er besonders auf die Führung von heterogenen Vertriebsteams ein.
Verständnis für eine Veränderung erzeugen
Grundlegend für eine erfolgreiche Veränderung ist eine gemeinsame Führungskultur, die auf der Unternehmenskultur aufbaut. Die Ausgestaltung in Form eines Leitbildes und die verbindliche und konsequente „Anwendung“ der Führungskräfte ist das Kernelement für den Veränderungsprozess. Darauf aufbauend kann das Zusammenspiel des Führungsprozesses (welche Instrumente werden wann eingesetzt) und der Führungskräfte erfolgreich gestaltet werden.
Klare Strategie, Sicherheit und effiziente Kommunikationsstrukturen
Im Mittelpunkt der strategischen Neuausrichtung stehen drei unterschiedliche Kundensegmente, die sich in ihrem Ertragspotenzial wesentlich unterscheiden und mit grundsätzlich unterschiedlichen Kundenbetreuungskonzepten (z.B. Financial Planning mit mehr Beratung und zielgruppenorientierten Konzepte für die Top-Kunden) bearbeitet werden. Dazu wurden in der Konzeptionsphase die wesentlichen Elemente definiert:
- Führung
- Büros, Back Office
- Service Proposition: Dienstleistung differenzieren
- Kundenbestandsmanagement
- Beratungslogik, Tools
- Produkte, Lösungen
- Erforderliche Aus- und Weiterbildung
Die Strategieerörterung war geprägt vom Grundsatz „Transformation selbst treiben“ und bezog zahlreichen Mitarbeiter und Handelsvertreter ein.
In der Kommunikation war es oberstes Gebot, klar zu kommunizieren, wesentliche Information zu teilen und Probleek offen anzusprechen. Hr. Obererlacher veranschaulichte anhand zahlreicher Bespiele, wie es ihm gelang, die Mitarbeiter „zur gemeinsamen Reise mitzunehmen“. Getragen war die Kommunikation von der „Ansprache jedes Einzelnen“. Das bedeutete,
- über die neuen Rollen zu informieren,
- die eigenen Stärken zu besprechen,
- die passende Rolle für die eigenen Stärken zu erkennen,
- Ängste zu reduzieren und Sicherheit zu geben sowie
- bisherige Leistungen so gut als möglich anzuerkennen.
Systematische Führung von heterogenen Vertriebsteams
In der Führung heterogener Vertriebsteams zeigte Hr. Obererlacher drei Prinzipien auf, die er mit Beispielen aus Sport und Kultur untermauerte:
- Individuelle Führung: Eine situative, auf die Person ausgerichtete Führung mit individuellem Lob und Feedback ist wesentlich effektiver als Führungsbesprechungen oder Telefonkonferenzen mit zahlreichen Teilnehmern
- Rahmenbedingungen für Leistungserbringung schaffen und verstärkt in Themen einbeziehen: Am Beispiel des FC Barcelona zeigte Hr. Obererlacher, dass ein Held noch nicht notwendigerweise die Leistung der Horde verbessert, das Schaffen der Rahmenbedingungen ist dafür erfolgskritisch.
- Schwierige Alphatiere brauchen Reibung: Hr. Obererlacher plädierte für einen mutigen Umfang mit den Alphatieren - „Auf den Löwen zugehen“ und über die Rolle des „Helden“ sowie dessen Nutzen im Team sprechen. So sei Messi auch deshalb besonders erfolgreich, weil er eben bei einem Top-Club spielt – als einzelner Ballkünstler wäre er das nicht.
Die Ergebnisse der Swiss Life Select Österreich sprechen für den Erfolg des Transformationsprozesses. Es ist dem CEO und seinem Sales Management Board (in dem auch Handelsvertreter mit Vertriebsverantwortung vertreten sind) gelungen, mehr als ein Drittel Akademiker als Berater zu halten als auch die Einnahmen je Handelsvertreter signifikant um über 50% in vier Jahren zu erhöhen.
